Занятия «Уроки лидерства. Награды для пиратов
Первое, что отличает Apple от других компаний, если заглянуть вовнутрь организации – это страстная увлеченность продуктом, свойственная всему персоналу компании Apple, от секретарей и инженеров до членов совета директоров.
Джей Эллиот — Об Авторе
Джей Эллиот занимал руководящие должности в корпорациях IBM и Intel. После знакомства в ресторане со Стивом Джобсом был приглашен на пост вице-президента компании Apple, где проработал 6 лет. Эллиот также входил в команду разработки Macintosh.
После своей карьеры в Apple, Эллиот основал фирму Nuvel, которая занимается разработкой программного обеспечения.
Стив Джобс. Уроки лидерства» — Обзор книги
Любовь к продукту
С самых первых дней работы в Apple я почувствовал: духом увлеченности и драйва наполнены все сотрудники компании
В качестве властелина своего собственного продукта Стив занимал в команде Macintosh много разных должностей, среди которых самой важной была должность «главного идеолога» будущего компьютера. От чертежной доски до доставки покупателю, он буквально жил жизнью продукта, вникая в мельчайшие детали его создания, как будто это живой организм.
Стив даже лично курировал открытие новых магазинов Apple, несмотря на их несущественную долю и влияние в масштабах компании, контролируя каждую мелочь – вплоть до укладки плитки в магазине.
Успех — в деталях
Стив Джобс сделал то, к чему стремились многие компании, но в чем им редко удавалось достичь успеха. Чем дальше он продвигался, тем проще становились его продукты. На первый план выходило даже не само устройство, а пользователь. Весь процесс их создания был строго сфокусирован на одной цели – сделать интуитивно понятным и простым для пользователя. Каждый из нас стремится к успеху, и когда вы понимаете, что в совершенстве чем- то овладели, – какие чувства вы при этом испытываете? Если потребители испытывают чувство удовлетворенности от использования продукта, его будут покупать больше людей.
Стив не делал ничего просто так, без необходимости. Он создавал свои продукты не путем максимального расширения их функций, а посредством творческого, инновационного подхода, неуклонно придерживаясь принципа доведения их до совершенства. Именно такой подход требует больше усилий и планирования и больше ориентирован на детали.
Удивительно, что внезапно свалившееся богатство практически не изменило Стива. Новоявленный мегамиллионер, соучредитель и председатель совета директоров компании, вошедшей в список Fortune 500, по- прежнему приходил на работу в своей традиционной водолазке, джинсах Levis и туфлях Birkenstocks.
Для Стива смысл работы состоял не в том, чтобы зарабатывать на жизнь, и не в том, чтобы делать деньги. Он хотел вместе со своей командой «пиратов» создавать первоклассные продукты.
Построение команды
Стиву нравилось проводить выездные семинары, посвященные разработке продуктов. Он включал их в действующий календарный план выполнения работ по проекту и устраивал один раз в три месяца для всех членов растущей команды Mac.
В графике проведения семинаров выделялось много времени для игр и развлечений, но деловые совещания, тем не менее, проводились в строгом соответствии с планом. На них должны были присутствовать все участники семинара. Каждый из участников совещания мог внести любое предложение. Главное – открыто заявить о существовании некой проблемы и привлечь всю группу к поиску ее решения.
Со временем Apple прославилась как компания, в которой празднуют буквально все ключевые события, связанные с новыми продуктами, достижением поставленных целей, увеличением объема продаж, началом выпуска новых продуктов, приходом новых ключевых специалистов. Раздача футболок с надписями стала визитной карточкой Apple.
Другая интересная деталь: когда членам команды Mac требовалась передышка, они собирались в атриуме, где были установлены игровые автоматы и холодильники с неограниченным запасом любимого напитка Стива, нового сока местного производства марки Odwalla. Атриум как нельзя более подходящее место для обмена мнениями с коллегами: над чем они работают, что им нужно, с какими трудными задачами они столкнулись. Такое место помогает почувствовать, что они не одиноки. Проблема одной части команды затрагивает всех. Все это позволяло создать атмосферу общности в коллективе.
Преимущества небольших команд по разработке продуктов
Стив интуитивно понимал, что в некоторые проекты необходимо вносить определенный накал и энергию и добивался этого за счет объединения небольшого количества талантливых специалистов в одну команду, предоставляя им возможности работать свободно, без обычных ограничений.
Стив рассчитывал на то, что все члены группы в полной мере раскроют свои творческие и художественные таланты. Впоследствии он использовал этот подход при формировании команд для всех проектов.
Идея формирования отдельной команды, изолированной от влияния и вмешательства со стороны остальной части компании, хорошо показала себя в случае с проектом Macintosh, поэтому Стив решил и впредь использовать такой подход применительно ко всем будущим продуктам.
Люди, работавшие над антеннами, не знали, какими будут кнопки управления телефоном. Те, кто работал над материалами для экрана и корпуса, не имели доступа к информации о программном обеспечении, пользовательском интерфейсе, иконках, и т. п. И это распространялось на всех членов команды: каждый из них знал только то, что нужно, для выполнения своей части работы.
Лидер в роли главного пирата
Стив пробудил творческий гений во многих сотрудниках и стимулировал их работать в согласии друг с другом. Он окружал себя людьми, которые принимали его стиль работы, разделяли его философию и были готовы, по крайней мере в большинстве случаев, дать ему возможность «командовать парадом».
Поиск талантов
Подбирая сотрудников, Стив полагался на интуицию, но все-таки подходил к вопросу очень основательно. Помимо отбора сотрудников по способностям, он учитывал и такой фактор, как истинная увлеченность тем, чем занимается Apple, и способность выдерживать напряженную атмосферу, свойственную работе над проектами на начальном этапе.
Джобс делил людей только на две категории: блестящие специалисты и тупицы. При этом для него не имела значения степень вашего таланта – даже по его собственным меркам, – одно неверное (с его точки зрения) замечание, и он немедленно приклеит на вас ярлык тупицы. И так он вел себя даже в присутствии посторонних. Разумеется, на следующий день, или даже в тот же день к вечеру, Стив забывал о произошедшем, и все снова становилось на свои места. Хотя такой стиль общения и задевал чувства людей, они научились мириться с этим.
Награды для пиратов
Стив заботился о своих подчиненных. Он не просто знал, что не смог бы добиться таких больших успехов без этих людей, он показывал им, что знает об этом. Когда один из членов команды Mac заслуживал премии, Стив вкладывал чек в белый конверт, шел к рабочему месту сотрудника и лично вручал ему чек. Однажды он раздал всем инженерам команды Mac медали просто для того, чтобы показать, как он ценит их работу.
Стив знал: если ставить перед подчиненными конкретные рубежи, они будут прилагать максимум усилий, чтобы их перейти (программы для отображения информации на экране должны быть готовы до 15го;
75 тысяч единиц продукта должны быть изготовлены к 24му…).
Достижение каждого из таких рубежей становилось поводом сделать паузу и отпраздновать событие.
Мотивация коллектива
Стив – мастер так называемого «управления посредством обхода рабочих мест». В любой день можно увидеть, как он ходит по коридорам, заходит в кабинеты и лаборатории и спрашивает: «Над чем вы работаете?» или «Какие есть проблемы?» Иногда я наблюдал, как он становится более строгим и требовательным: «Что сделано для того, чтобы заработать деньги, которые я вам плачу?»
У некоторых людей это вызывает чувство дискомфорта. Они считают, что Стив занимается микроменеджментом. Однако у других стиль Стива мог вызывать и позитивные чувства. Такой стиль лидерства подразумевает способность руководителя бывать одновременно во многих местах. Если это у него получается, у людей возникает чувство принадлежности к тому единому целому, которое представляет собой компания.
На протяжении многих лет Стив руководил, постоянно присутствуя в жизни сотрудников. По его мнению, руководитель, всегда готовый выслушать подчиненных, усиливает их стремление соответствовать его ожиданиям.
Стремление к новому
Стив рассказывает историю о выставочной модели автомобиля для того, чтобы объяснить, почему продукты Apple выглядят и работают так хорошо. «Вы видите выставочную модель, – говорил он – и думаете: «Это отличный автомобиль, у него такие красивые линии». Четыре-пять лет спустя вы видите этот автомобиль в демонстрационном зале автосалона и в телевизионной рекламе, и он вызывает у вас полное отвращение. Вы удивляетесь, что же произошло. У них была эта модель. Она у них была, и они ее потеряли». Затем Стив предлагает свою версию причины, по которой все пошло не так, как надо: «Когда дизайнеры изложили свою превосходную идею инженерам, инженеры сказали: «Ничего не получится. Невозможно это сделать. Мы не сможем». И им позволили снизить планку и сделать возможное в их понимании. Инженеры передали свой проект в производственный отдел, где им сказали: «Мы не можем это сделать». Стив любил заканчивать эту
историю такими словами: «Они вырвали поражение из челюстей победы».
Качество важнее количества
Не iPod или iPhone, а обычные, ничем не примечательные продукты Apple обеспечивали компании доход и прибыль. Именно они и окупали себя, поддерживая кредитоспособность компании. Каждый из них обеспечивал надежный поток доходов, даже если в некоторых случаях такие потоки были довольно скудными. Прекратить выпуск завоевавших рынок, стабильно продающихся «рабочих лошадок» продуктовой линейки – на такой шаг решился бы далеко не каждый. Именно так Стив и поступил. Он закрыл производство десятков продуктов и направил все свободные ресурсы на четыре оставшихся продукта.
Это стало сюрпризом даже для совета директоров компании. В то время должность председателя совета директоров Apple занимал Эд Вулард, генеральный директор DuPont, который сказал: «У нас отвисли челюсти, когда мы узнали об этом». Отраслевые обозреватели и аналитики Уоллстрит часто настаивали на том, что Стив должен увеличить долю Apple на рынке, продавая товары широкого потребления или расширяя поле деятельности на те сегменты рынка, где компания не была лидером. Стив не поддавался таким уговора.
Построение целостной компании
Из истории создания компьютера iMac можно извлечь три важных урока о том, как проходит процесс инноваций: первый касается сотрудничества, второй – контроля, а третий – усиления заинтересованности сотрудников.
Для того чтобы компания была поистине предпринимательской, новые идеи должны стать источником ее жизненной силы. В компаниях с развитой предпринимательской средой принятие новых идей и вознаграждение за них используется как способ заинтересовать людей в том, чтобы они максимально эффективно выполняли свою работу, а также дать им почувствовать, что они вносят свой вклад в компанию. Выдвигая новые идеи, люди бросают друг другу вызов, но этот вызов лишен какой бы то ни было враждебности. Продемонстрировав уверенность в том, что каждый сотрудник компании может в полной мере проявить свои творческие способности, вы тем самым пробуждаете в своих подчиненных дух соперничества и стремления достичь большего. Это может касаться и системы учета, и разработки продуктов, и поиска новых способов стимулирования сотрудников. Впрочем, есть одно «но»: у вас должно быть видение, которому будут следовать ваши люди, – своего рода «дорожная карта» к достижению перспективных целей.
Компания Apple служит лучшим примером успеха, которого можно добиться, если придерживаться формулы: создание продуктов, действительно нужных людям, плюс искусный брендинг, позволяющий пробудить у потребителей интерес к новым продуктам.
Принципы Стива Джобса, которые помогли автору книги запустить собственный проект.
1. Относитесь с энтузиазмом к каждому проекту.
2. Используйте каждую возможность для создания продукта.
3. Всегда оставайтесь открытыми для талантливых людей.
4. Приложите максимум усилий и сделайте использование продукта интуитивным, чтобы пользователю не понадобилось руководство.
5. Будьте честны сами с собой в том, что касается продуктов.
6. Убедитесь, что в продукте воплощаются ваши человеческие качества.
7. Работайте в тесном сотрудничестве с подчиненными, празднуйте с ними каждое успешно завершенное дело.
8. Продолжайте применять новые технические решения, чтобы приблизиться к идеалу, к своему пониманию
совершенства, которое выходит за рамки возможного в данный момент.
9. Не слушайте людей, которые говорят, что это нельзя сделать.
Принципы, применяемые в своей практике Стивом Джобсом. Принципы, которые сделали Apple выдающейся компанией.
1. Мы постоянно сосредоточены на инновациях. Мы верим в простое, а не сложное. Мы полагаем, что должны владеть и управлять технологиями, стоящими за продуктами, которые мы делаем, и присутствовать только на тех рынках, где можем внести существенный вклад.
2. Мы верим в правильность слова «нет», сказанного тысячам проектов ради того, чтобы сосредоточиться на нескольких наиболее значимых. Мы верим в тесное сотрудничество и взаимное обогащение идеями между нашими группами, что позволяет нам создавать новые продукты так, как не могут другие.
3. Мы верим в непревзойденное мастерство каждой группы нашей компании и не согласны на меньшее. Мы достаточно честны, чтобы признать, что не правы и достаточно храбры, чтобы измениться.
Некоторые руководители могут покорить любого уверенностью в себе и человечностью. Они говорят жестко и прямо, но так, что вы не теряете надежду, и заставляют выполнять трудную работу, которая дается вам на удивление легко. Мы часто называем таких боссов «рок-звездами», подчеркивая их популярность среди сотрудников. В некоторых компаниях они встречаются редко, в других - чаще. Но среди настоящих рок-звезд всегда был лишь один Босс - Брюс Спрингстин, который привез свое новое шоу на Бродвей.
Во время сольных камерных выступлений Спрингстин собирается читать фрагменты из недавно опубликованной автобиографии и исполнять свои избранные песни. Если это шоу будет хоть немного напоминать книгу, оно станет замечательным мастер-классом по управлению и лидерству - только более лиричным, чем выступления знаменитых предпринимателей, политиков или генералов.
Артисты - такие же управленцы и лидеры. Нужно быть хорошим руководителем, чтобы группа оставалась сплоченной от тура к туру. Однако то, как творческие личности управляют людьми, отличается (зачастую кардинально) от того, как к этому подходят генералы или главы корпораций и стран. Произведение искусства, по мнению Спрингстина, - это «естественный подрыв». Особое значение обретает голос. Представители истеблишмента могут восхищаться им или платить за него деньги, но не могут его контролировать. Поэтому обычно лидерский потенциал артиста зависит от доверия и исчезает, если его творчество не выражает мысли людей и не находит отклика в их душах.
Спрингстин - яркий тому пример. Его отличительной чертой всегда было умение запечатлеть то, что он называл «американской постиндустриальной травмой». В своих песнях он оплакивал закат американской мечты задолго до того, как его описали экономисты. «Если мечта не сбылась, - это ложь или что-то хуже?» - вопрошал он в песне «The River» еще несколько десятилетий назад. Но, несмотря на полные разочарования стихи, он не давал мечте угаснуть. Карьера Спрингстина и герои его песен - символы этой мечты. Во всех его произведениях (и новая книга - не исключение) люди теряют дом, работу, любовь, но никогда не теряют страсть и гордость.
Поэтому неудивительно, что автобиография Спрингстина - это учебник по воспитанию качества, которым обладают и которое прививают своим подчиненным лучшие руководители, - надежды вопреки всему. Такая надежда рождается, когда смотришь на мир без прикрас и не теряешь веру. Она помогает преодолевать невзгоды, вместо того чтобы избегать их. И вот три урока о том, как заполучить надежду.
Чтобы получить внимание людей, служите их воображению
Если говорить в терминах менеджмента, Спрингстин-начальник - приверженец «старой школы» управления: рыночник, жесткий, но справедливый. «Рок-н-ролл группы, которые рассчитывают на долгую
карьеру, должны понять одну простую истину», - пишет он, выделяя курсивом то, что согласно его мировоззрению, является, возможно, главным достоинством любого артиста, культуры и организации. (В его представлении, «уход на пике славы - чушь собачья».)
Истина заключается в том, что «человек рядом с вами - важнее, чем вы думаете. И он должен понять то же самое про того, кто стоит рядом с ним, то есть про вас . Или: мы все должны быть нищими, жить не по средствам и в нужде. Или: и то, и другое». Сегодня лучшие бизнес-школы учат похожему миксу - проявлению эмпатии и применению средств поощрения.
Спрингстин, однако, делится множеством новых идей о лидерстве. Например, дает необычное определение ему: «В моей сфере деятельности мы служим воображению наших зрителей». (Эти слова - полная противоположность классическому определению Наполеона, утверждавшего, что лидер - торговец надеждой.)
Если же вам посчастливилось стать лидером, то есть если другие доверили вам свое воображение, Спрингстин знает, что вы должны делать: «Я здесь, чтобы предоставить неопределимым, а иногда и невероятным “нам” доказательство жизни».
Я здесь в начале этой фразы - условие для всего, что сказано после. Быть на месте - с этого начинается лидерство, а затем уже нужно двигаться. Исполнять песни, собирать стадионы. Но это только средства для лидера. Его работа - отождествлять собой целое сообщество, находить слова и делать материальными неуловимые идеалы. (Идеал может стать историей только благодаря человеку.) Легитимность лидера зависит от того, «насколько полно он может воплотить себя в своих песнях».
Пусть цель покажет вам средство
Каждую ночь оттачивая мастерство в барах Нью-Джерси, молодой Спрингстин был рад своей растущей популярности, но чувствовал, что чего-то не хватало. Чтобы добиться успеха - самого неуловимого для Спрингстина идеала, «нужно знать, как использовать то что вы умеете, а также то, что вы НЕ умеете», пишет он.
Тот факт, что в творчестве Спрингстина не сказано, что же такое успех, позволил поклонникам музыканта определять его так, как они хотели. Для него же, подсказывает книга, успех - это комбинация твердо обозначенной позиции, продолжительной деятельности и свободы сбежать в любой момент. Сохранить то, что дорого, всегда пребывая в пути. Но, несмотря на неопределенность успеха, одно ясно точно: добиться его - работа не из легких. Можно оттачивать мастерство, ожидая, что цель сама тебя найдет. Но нельзя корпеть над целью и надеяться, что само собой придет умение.
Именно цели, рвения, которое появляется, когда ваш труд важен и ценится окружающими, у Спрингстина долгое время не было. «К 1977 году, - вспоминает он, - я в истинно американской манере сбросил оковы рода, биографии и, наконец, места, но что-то все равно было не так… Я чувствовал, что между своеволием и настоящей свободой была большая разница… Своеволие относится к свободе, как мастурбация относится к сексу». Это хорошее напоминание о том, что у цели - длинный период созревания, она появляется благодаря действиям и знакомствам, а не из амбиций и сомнений.
За несколько лет произошел существенный сдвиг в отношении Спрингстина к собственной работе. «К концу тура “River”, - пишет он, - я подумал, что пользу, которую я могу принести, которая сопровождала бы развлечение и положительные эмоции для моих поклонников, может быть измерение… расстояния между американской мечтой и американской реальностью. Я надеялся, что это может стать истоком, миссией нашей группы».
Цель делает именно это: становится миссией и истоком, историей и будущим, местом, где что-либо может взять начало. В это время Спрингстин понял различие между работой , которую делает его музыка (заводить людей в барах Нью-Джерси или на больших стадионах) и ее целью (не давать угаснуть американской мечте), и впредь не забывал его.
Цель придает смысл жизни человека, находящегося всегда в пути, и дает ему направление движения, но, как свидетельствует биография Спрингстина, не избавляет от страданий. В его жизни и работе было многое: муки депрессии, борьба с внутренними демонами, терзания от собственного таланта, гнетущее чувство, что он не делает все, что может, тяжесть чужой боли. Возможно, ему не всегда удавалось найти объяснение этим страданиям, но он с успехом находил им применение.
Любовь сделает вас лучше. Рефлексия сделает вас вечным
Чтобы быть эффективным лидером, нужно воспитывать самосознание. Нет совета надежней, и написание автобиографии можно принять за попытку следовать ему. Но Спрингстин переворачивает этот фетиш самоанализа.
Спрингстин будто вторит Гамлету, говоря, что рефлексия не должна просто помогать. Рефлексия мучает нас сомнениями. Она тормозит нас. Она не сделает из вас хорошего артиста. Но она поможет вам надолго
остаться при деле. Как? Заставляя вас спокойно сидеть, когда проще было бы устроить сцену; не давая вам забыть главные для вас вопросы, для того чтобы мечта не превратилась в одержимость.
Обращая внимание на волнующие его вопросы, Спрингстин понимает и описывает в песнях жизнь других людей. «Большая часть написанного мной автобиографична», - заявляет он. И это заметно. Но не в его собственных рассуждениях, а в описаниях других персонажей, зачастую весьма лаконичных.
Боб Дилан, по его словам, открыл ему глаза на истинный облик места, в котором он жил. «Там были и тьма, и свет, пелена иллюзий спала с моих глаз», - пишет Спрингстин. Ныне покойного пианиста своей группы он называет «солнечным фаталистом» с «очень короткой дорогой от сердца до пальцев». «U2 каждый раз выступают как в последний» - эти слова применимы и к самому Спрингстину, и к его группе. Дело здесь в том, что он, как и многие другие лидеры, проявляется лучше всего, когда его взор обращен вовне. Вот что делает руководителей настоящими и позволяет полностью раскрыться.
Бродвейское шоу Спрингстина будет проходить на самой маленькой площадке из всех, на которых он выступал за последние десять лет. Это что-то новое с отзвуком старого - тех баров и танцевальных клубов, из которых ему удалось вырваться. Выбор такого места напоминает мне еще об одном, возможно, самом значительном откровении в книге, которое находится в самом ее конце.
Человек, который научил нас, что мы рождены для дороги, не говорил ничего о «том месте, куда мы так хотим попасть». Спрингстин убежден: надежда, что мы его достигнем, не пропадет, даже если мы не уверены, что оно существует. Но теперь верхом на своем мотоцикле, в дороге он до него почти добрался. 40 лет спустя, написав еще один «Born to Run», он наконец может сказать, что это место - дом. И вот зачем нам в долгосрочной перспективе нужно лидерство. Оно создает дом для наших историй. Дом, из которого нельзя уйти. В него можно только вернуться, потому что он дарит нам свободу.
Джей Эллиот, Вильям Саймон
Стив Джобс. Уроки лидерства
Моей жене Лилиане и сыновьям Джею-Александру и Федерико за их любовь и поддержку, а также Эйрин, Виктории и Шарлотте, Шелдону, Винсенту и Елене
Я сидел в холле ресторана…
…где меньше всего можно было ожидать встречи, которая изменит всю мою дальнейшую жизнь.
Я читал статью в разделе деловых новостей; речь в ней шла о трагической истории компании Eagle Computer. Молодой человек, сидевший неподалеку, читал ту же статью. Мы разговорились, и я сказал ему, что имею некоторое отношение к этим событиям. Не так давно я сообщил своему начальнику, президенту Intel Энди Гроуву, что ухожу, чтобы занять должность в начинающей компании Eagle Computer. Она вот-вот должна была разместить свои акции на открытом рынке.
В день проведения IPO ее генеральный директор стал мультимиллионером и отпраздновал это событие в ресторане, где вместе с другими соучредителями изрядно выпил. Затем он поехал в автосалон, чтобы купить себе «феррари», устроил тест-драйв в состоянии опьянения и разбился. Он погиб, компания тоже, а должность, ради которой я ушел из Intel, была закрыта еще до того, как я успел ее занять.
Молодой человек, выслушав эту историю, начал расспрашивать меня об образовании и опыте работы.
Мы казались полной противоположностью друг другу. Он, примерно двадцати с небольшим лет, облаченный в джинсы и кроссовки, выглядел как хиппи. И я, сорокалетний мужчина спортивного телосложения, ростом под два метра. Единственное, что у нас было общего, – это борода, украшавшая в то время лица обоих.
Очень скоро выяснилось, что мы оба разделяем страсть к компьютерам. В парне бурлила энергия, и он очень оживился, узнав, что в свое время я занимал ключевые должности в ИТ-компаниях, но ушел из IBM, почувствовав, что там перестали воспринимать новые идеи.
Мой новый знакомый представился Стивеном Джобсом, председателем совета директоров Apple Computer. Я немного слышал об Apple, но мне трудно было представить себе этого юношу главой компьютерной компании.
Затем он удивил меня еще больше, предложив работать у него. Я ответил: «Не думаю, что вы можете себе позволить меня нанять». В то время Стиву было двадцать пять; чуть позже в том же году, когда Apple стала открытой акционерной компанией, его состояние оценивалось примерно в 250 млн долл. Он и его компания определенно были в состоянии нанять меня.
Две недели спустя, в пятницу, я приступил к работе в Apple и получил более высокий оклад и намного больше опционов на акции, чем в Intel. От Энди Гроува я получил прощальное письмо: он говорил, что я «совершаю большую ошибку – из Apple ничего не выйдет».
Стив любит удивлять людей, поэтому до самой последней минуты не сообщает им важную информацию. Возможно, так он пытается немного вывести вас из равновесия и тем самым лучше вас контролировать. В мой первый рабочий день в Apple в завершение ознакомительной беседы он сказал: «Давайте завтра съездим в одно место. Встречаемся здесь в десять. Я хочу кое-что вам показать».
В субботу утром мы сели в «мерседес» Стива и отправились в путь. Из динамиков лилась слишком громкая музыка групп Police и Beatles. Стив по-прежнему не проронил ни единого слова о том, куда мы направляемся.
Стив заехал на автостоянку исследовательского центра корпорации Xerox в Пало-Альто (PARC). Нас провели в компьютерный зал, который меня просто поразил. Месяц назад Стив уже побывал в PARC вместе с группой инженеров из Apple, разошедшихся во мнениях о том, представляет ли то, что они там увидели, какую-либо ценность для персональных компьютеров.
Теперь Стив вернулся сюда, чтобы еще раз взглянуть на разработанные там технологии, и был очень возбужден. Когда Стив видит что-то «безумно выдающееся», у него меняется голос, и в тот день я стал свидетелем этого. В PARC мы увидели примитивную версию устройства, впоследствии получившего название «мышь», принтер, дисплей (на него можно было выводить не только текст и цифры, но и графические изображения), а также меню, пункты которого выбирались с помощью мыши. Стив назвал эти визиты в PARC «судьбоносными». Он был уверен, что увидел будущее вычислительной техники.
В PARC создавали компьютер для предприятий – мейнфрейм, который должен был конкурировать с продуктами IBM; его предполагаемая цена варьировалась в диапазоне 10–20 тыс. долл. Стив же видел нечто иное: компьютер для всех.
Однако его видение распространялось не только на компьютерные технологии. Как мальчик, живший в средневековой Италии, вошел в монастырь и постиг Иисуса, так и Стив только что открыл для себя религию под названием «продукт, дружественный по отношению к пользователю» . Возможно, у него и раньше было желание создать нечто подобное, и теперь он понял, что есть способ осуществить его. Стив, олицетворяющий образ конечного потребителя, Стив, который предвидел перспективы доведения продукта до совершенства, абсолютно случайно вышел на путь к блестящему будущему.
Безусловно, он не обещал быть легким. Стив совершил на этом пути много серьезных, дорогостоящих, почти катастрофических ошибок, причем большинство из них можно отнести на счет свойственного ему ощущения непогрешимости – той упрямой уверенности, которая стала поводом для появления клише «либо по-моему, либо никак».
На меня, новоиспеченного партнера Стива, производила огромное впечатление его открытость для новых возможностей, волнение, с которым он воспринимал новые идеи, умение распознать их ценность и найти им достойное применение. Стив понимает образ мыслей людей, для которых создает свои продукты, потому что он – один из них. А поскольку он мыслил так, как они, то распознавал те моменты, когда ему открывается будущее.
Стив казался мне невероятно ярким, полным энтузиазма, способным видеть перспективы, но при этом удивительно молодым, невероятно импульсивным человеком. Каким был я в его глазах? Думаю, он видел во мне то, к чему стремился, но пока не нашел. В конце концов он получил в моем лице старшего товарища со значительным опытом работы в бизнесе. Моя новая должность в Apple Computer, Inc. называлась «старший вице-президент», однако я выполнял и некоторые неофициальные обязанности партнера, наставника и друга (мне было тогда 44 года). Вскоре Стив стал говорить: «Не доверяйте никому старше сорока, кроме Джея».
Хотя сам Стив не был технарем, он горел желанием создать собственный продукт. Он занимался организацией сбыта и заключением сделок (а Воз разрабатывал первые компьютеры компании), и все же страстно стремился подтвердить свое видение будущего компьютерной техники посредством создания устройства, в котором бы воплотились его собственные идеи. Когда Стив пытался навязать свое видение будущего инженерам Apple, работавшим над компьютером Lisa, они, чтобы отделаться от него, говорили что-либо в таком роде: «Если ты думаешь, что эти идеи так хороши, возьми и сделай компьютер сам».
Нет, у Стива не было хрустального шара, который рассказал бы ему, что он будет создавать один первоклассный, пользующийся большим спросом продукт за другим. И он никогда не занимался таким глубоким самоанализом, чтобы понять, почему все сложилось именно так. Можно сказать, он заслужил доверие к себе и своим продуктам, даже не заметив этого.
В то время я восхищался, когда видел, насколько Стив открыт новым возможностям, как его волнуют новые идеи, как он умеет распознавать их ценность и находить им применение.
Знакомство Стива с разработками исследовательского центра корпорации Xerox в Пало-Альто, раскрывшее ему глаза на будущее компьютерных технологий, стало одним из самых известных событий в истории передовых технологий, широко освещавшихся на страницах печатных изданий. После визитов в PARC Стив решил изменить мир.
Несомненно, именно это он и сделал.
Введение
…по воле случая все складывается даже лучше, чем при тщательном планировании.
Безусловно, те сферы деятельности, которые называют «гламурными», – кино, телевидение, музыкальный бизнес, мода, – нередко выглядят такими привлекательными только со стороны. На самом деле работа в любой из них полна повседневных трудностей и постоянных разочарований.
Вряд ли найдется хоть один человек, считающий сферу технологий гламурной; для меня же работа в ней никогда не была настолько приятной и невероятно волнующей, как во время сотрудничества со Стивом Джобсом.
Я работал в IBM и Intel и был лично знаком с руководителями этих поистине великих компаний, встречался с такими выдающимися лидерами и мыслителями, как Джек Уэлч, Бакминстер Фуллер и Джозеф Кэмпбелл, и обсуждал очередное изменение концепции организационной структуры с Джоном Друкером.
Стив уникален в своем роде, хотя ведущие деловые журналы часто и не соглашаются с этим. Однако большинство сходится в том, что Стив Джобс – лидер самой выдающейся компании за всю историю бизнеса. Он каждый день делал на первый взгляд невозможные вещи. Что же делало Стива уникальным руководителем компании, обеспечивавшем удобство, экономию времени и удовольствие многим людям во всем мире? (На этот вопрос я попытаюсь ответить в этой книге.) На мой взгляд, не только собственная оригинальная система взглядов, но и умение создать условия для того, чтобы организация изменялась вместе с вами.
Чтобы придти куда-либо, нужно знать, куда ты идешь, гласит древняя мудрость. Уроки лидерства начинаются со слов, сказанных самому себе: «Я хочу стать лидером!». Если ты произносишь их и возникает некий внутренний образ, то первый шаг уже сделан. Вот только образы эти часто берутся из книг или кинофильмов. В реальной жизни они не всегда жизнеспособны и не всегда хорошо воспринимаются другими людьми.
Уроки лидерства не могут быть абстрактными. Очень здорово, когда перед глазами есть живой пример. Например, в вашем окружении есть человек, чья модель лидерства кажется вам привлекательной - в таком случае возьмите уроки лидерства у этого человека. Многие участники тренингов Синтона находят подходящий образ лидерства у одного из тренеров. Если заглянуть на курс риторики к Дмитрию Устинову, то образ несокрушимой твердости и силы предстаёт во всей красе. Достойный образ успешной деловой женщины можно увидеть на тренингах для руководителей и тренеров Ольги Паратновой. Мягкая, открытая улыбчивая и бесконечно харизматичная Татьяна Мужицкая преподаст вам свои, не похожие на другие уроки лидерства. Многим нравится неформальный образ Тимура Гагина.
Уроки лидерстваПридти, увидеть и выбрать то, что вам близко можно не только на тренинге. Уроки лидерства могут преподать люди, которые вас окружают. Если вы работаете или учитесь, то присмотритесь к коллегам и однокурсникам - жизнь иногда сама подкидывает качественные уроки лидерства. Психологи шутят, что жизнь отличный учитель. Вот только берёт дорого. В ситуации выбора модели лидерского поведения, счет вам точно никто не предъявит. Скорее наоборот, ваше заинтересованное внимание может быть воспринято вполне положительно. Короля играет свита. А лидер часто рад людям, которые готовы его поддержать. Оказаться в круге общения вашей лидерской модели будет очень хорошим способом получать ценные уроки лидерства практически безвозмездно.
Бывает и так, что единый образ в одном человеке найти не получается. Так нередко бывает. Здесь на помощь вам придет технология соединения образов. Например, у одного человека вам нравятся манера говорить. У второго отличные жесты. У третьего царственная осанка от природы. А у четвертого блестящая логика и аргументация. Соедините их воедино. Создайте мысленный образ, который вам будет нравиться. Вот ваши уроки лидерства уже и начались. Если создался внутренний образ лидерства, то на жизненном пути появился пункт назначения.
Теперь можно примерить получившийся образ. Представьте, что вы уже в нем. Образ лидера похож на костюм или платье. Куда в нём вы сможете пойти? Какие цели с помощью него можно реализовать. Например, одна девушка на «Лидерском курсе», который я провожу в Синтоне, заявила: «Я бы мечтала так же четко давать распоряжения своим сотрудникам, как это делает Ольга Паратнова, а дома общаться с любимым человеком так, как это делает на тренинге Татьяна Мужицкая». А молодой человек с того же курса создал образ, в котором уверенность Дмитрия Устинова гармонично соединяется с мягкостью Тимура Гагина. На коучинг-курсе «ЛайфМаксимум» мы много времени уделяем теме лидерства, обсуждаем различные образы и типажи, выбирая наиболее оптимальный для каждого конкретного человека. Как правило, те, кто внимательно изучал уроки лидерства, достигают потрясающихУроки лидерства результатов.
После «Лидерского курса» в Мещёре один из участников прислал мне письмо. Он написал, что его повысили, и он стал руководителем. Теперь решая непростые вопросы руководства, он спрашивает себя «А как в этой ситуации поступил бы Владимир Виноградов?». И по его словам, часто находится точное и верное решение. Было очень приятно получить подобное письмо. Значит, мои уроки лидерства проходят не зря.
Владимир Виноградов - ведущий тренер центра «Синтон», автор и ведущий «Лидерского курса» и коучинг-курса «ЛайфМаксимум».
Чтобы попасть на коучинг-курс «ЛайфМаксимум» необходимо предварительно записаться здесь.
Чтобы попасть на «Лидерский курс» необходимо предварительно записаться здесь.
Также мы с удовольствием запишем вас на тренинг и ответим на все интересующие вопросы по телефону:
Текущая страница: 1 (всего у книги 20 страниц) [доступный отрывок для чтения: 14 страниц]
Джей Эллиот, Вильям Саймон
Стив Джобс. Уроки лидерства
Моей жене Лилиане и сыновьям Джею-Александру и Федерико за их любовь и поддержку, а также Эйрин, Виктории и Шарлотте, Шелдону, Винсенту и Елене
Пролог
Я сидел в холле ресторана…
…где меньше всего можно было ожидать встречи, которая изменит всю мою дальнейшую жизнь.
Я читал статью в разделе деловых новостей; речь в ней шла о трагической истории компании Eagle Computer. Молодой человек, сидевший неподалеку, читал ту же статью. Мы разговорились, и я сказал ему, что имею некоторое отношение к этим событиям. Не так давно я сообщил своему начальнику, президенту Intel Энди Гроуву, что ухожу, чтобы занять должность в начинающей компании Eagle Computer. Она вот-вот должна была разместить свои акции на открытом рынке.
В день проведения IPO ее генеральный директор стал мультимиллионером и отпраздновал это событие в ресторане, где вместе с другими соучредителями изрядно выпил. Затем он поехал в автосалон, чтобы купить себе «феррари», устроил тест-драйв в состоянии опьянения и разбился. Он погиб, компания тоже, а должность, ради которой я ушел из Intel, была закрыта еще до того, как я успел ее занять.
Молодой человек, выслушав эту историю, начал расспрашивать меня об образовании и опыте работы.
Мы казались полной противоположностью друг другу. Он, примерно двадцати с небольшим лет, облаченный в джинсы и кроссовки, выглядел как хиппи. И я, сорокалетний мужчина спортивного телосложения, ростом под два метра. Единственное, что у нас было общего, – это борода, украшавшая в то время лица обоих.
Очень скоро выяснилось, что мы оба разделяем страсть к компьютерам. В парне бурлила энергия, и он очень оживился, узнав, что в свое время я занимал ключевые должности в ИТ-компаниях, но ушел из IBM, почувствовав, что там перестали воспринимать новые идеи.
Мой новый знакомый представился Стивеном Джобсом, председателем совета директоров Apple Computer. Я немного слышал об Apple, но мне трудно было представить себе этого юношу главой компьютерной компании.
Затем он удивил меня еще больше, предложив работать у него. Я ответил: «Не думаю, что вы можете себе позволить меня нанять». В то время Стиву было двадцать пять; чуть позже в том же году, когда Apple стала открытой акционерной компанией, его состояние оценивалось примерно в 250 млн долл. Он и его компания определенно были в состоянии нанять меня.
Две недели спустя, в пятницу, я приступил к работе в Apple и получил более высокий оклад и намного больше опционов на акции, чем в Intel. От Энди Гроува я получил прощальное письмо: он говорил, что я «совершаю большую ошибку – из Apple ничего не выйдет».
Стив любит удивлять людей, поэтому до самой последней минуты не сообщает им важную информацию. Возможно, так он пытается немного вывести вас из равновесия и тем самым лучше вас контролировать. В мой первый рабочий день в Apple в завершение ознакомительной беседы он сказал: «Давайте завтра съездим в одно место. Встречаемся здесь в десять. Я хочу кое-что вам показать».
В субботу утром мы сели в «мерседес» Стива и отправились в путь. Из динамиков лилась слишком громкая музыка групп Police и Beatles. Стив по-прежнему не проронил ни единого слова о том, куда мы направляемся.
Стив заехал на автостоянку исследовательского центра корпорации Xerox в Пало-Альто (PARC). Нас провели в компьютерный зал, который меня просто поразил. Месяц назад Стив уже побывал в PARC вместе с группой инженеров из Apple, разошедшихся во мнениях о том, представляет ли то, что они там увидели, какую-либо ценность для персональных компьютеров.
Теперь Стив вернулся сюда, чтобы еще раз взглянуть на разработанные там технологии, и был очень возбужден. Когда Стив видит что-то «безумно выдающееся», у него меняется голос, и в тот день я стал свидетелем этого. В PARC мы увидели примитивную версию устройства, впоследствии получившего название «мышь», принтер, дисплей (на него можно было выводить не только текст и цифры, но и графические изображения), а также меню, пункты которого выбирались с помощью мыши. Стив назвал эти визиты в PARC «судьбоносными». Он был уверен, что увидел будущее вычислительной техники.
В PARC создавали компьютер для предприятий – мейнфрейм, который должен был конкурировать с продуктами IBM; его предполагаемая цена варьировалась в диапазоне 10–20 тыс. долл. Стив же видел нечто иное: компьютер для всех.
Однако его видение распространялось не только на компьютерные технологии. Как мальчик, живший в средневековой Италии, вошел в монастырь и постиг Иисуса, так и Стив только что открыл для себя религию под названием «продукт, дружественный по отношению к пользователю» . Возможно, у него и раньше было желание создать нечто подобное, и теперь он понял, что есть способ осуществить его. Стив, олицетворяющий образ конечного потребителя, Стив, который предвидел перспективы доведения продукта до совершенства, абсолютно случайно вышел на путь к блестящему будущему.
Безусловно, он не обещал быть легким. Стив совершил на этом пути много серьезных, дорогостоящих, почти катастрофических ошибок, причем большинство из них можно отнести на счет свойственного ему ощущения непогрешимости – той упрямой уверенности, которая стала поводом для появления клише «либо по-моему, либо никак».
На меня, новоиспеченного партнера Стива, производила огромное впечатление его открытость для новых возможностей, волнение, с которым он воспринимал новые идеи, умение распознать их ценность и найти им достойное применение. Стив понимает образ мыслей людей, для которых создает свои продукты, потому что он – один из них. А поскольку он мыслил так, как они, то распознавал те моменты, когда ему открывается будущее.
Стив казался мне невероятно ярким, полным энтузиазма, способным видеть перспективы, но при этом удивительно молодым, невероятно импульсивным человеком. Каким был я в его глазах? Думаю, он видел во мне то, к чему стремился, но пока не нашел. В конце концов он получил в моем лице старшего товарища со значительным опытом работы в бизнесе. Моя новая должность в Apple Computer, Inc. называлась «старший вице-президент», однако я выполнял и некоторые неофициальные обязанности партнера, наставника и друга (мне было тогда 44 года). Вскоре Стив стал говорить: «Не доверяйте никому старше сорока, кроме Джея».
Хотя сам Стив не был технарем, он горел желанием создать собственный продукт. Он занимался организацией сбыта и заключением сделок (а Воз разрабатывал первые компьютеры компании), и все же страстно стремился подтвердить свое видение будущего компьютерной техники посредством создания устройства, в котором бы воплотились его собственные идеи. Когда Стив пытался навязать свое видение будущего инженерам Apple, работавшим над компьютером Lisa, они, чтобы отделаться от него, говорили что-либо в таком роде: «Если ты думаешь, что эти идеи так хороши, возьми и сделай компьютер сам».
Нет, у Стива не было хрустального шара, который рассказал бы ему, что он будет создавать один первоклассный, пользующийся большим спросом продукт за другим. И он никогда не занимался таким глубоким самоанализом, чтобы понять, почему все сложилось именно так. Можно сказать, он заслужил доверие к себе и своим продуктам, даже не заметив этого.
В то время я восхищался, когда видел, насколько Стив открыт новым возможностям, как его волнуют новые идеи, как он умеет распознавать их ценность и находить им применение.
Знакомство Стива с разработками исследовательского центра корпорации Xerox в Пало-Альто, раскрывшее ему глаза на будущее компьютерных технологий, стало одним из самых известных событий в истории передовых технологий, широко освещавшихся на страницах печатных изданий. После визитов в PARC Стив решил изменить мир.
Несомненно, именно это он и сделал.
Введение
Иногда…
…по воле случая все складывается даже лучше, чем при тщательном планировании.
Безусловно, те сферы деятельности, которые называют «гламурными», – кино, телевидение, музыкальный бизнес, мода, – нередко выглядят такими привлекательными только со стороны. На самом деле работа в любой из них полна повседневных трудностей и постоянных разочарований.
Вряд ли найдется хоть один человек, считающий сферу технологий гламурной; для меня же работа в ней никогда не была настолько приятной и невероятно волнующей, как во время сотрудничества со Стивом Джобсом.
Я работал в IBM и Intel и был лично знаком с руководителями этих поистине великих компаний, встречался с такими выдающимися лидерами и мыслителями, как Джек Уэлч, Бакминстер Фуллер и Джозеф Кэмпбелл, и обсуждал очередное изменение концепции организационной структуры с Джоном Друкером.
Стив уникален в своем роде, хотя ведущие деловые журналы часто и не соглашаются с этим. Однако большинство сходится в том, что Стив Джобс – лидер самой выдающейся компании за всю историю бизнеса. Он каждый день делал на первый взгляд невозможные вещи. Что же делало Стива уникальным руководителем компании, обеспечивавшем удобство, экономию времени и удовольствие многим людям во всем мире? (На этот вопрос я попытаюсь ответить в этой книге.) На мой взгляд, не только собственная оригинальная система взглядов, но и умение создать условия для того, чтобы организация изменялась вместе с вами.
Принципы iЛидерства, представленные в этой книге, затрагивают такие ключевые элементы любого бизнеса, как предлагаемые товары или услуги1
Для того чтобы избежать многократного повторения словосочетания «товары и услуги» по всему тексту, я использую вместо него термин «продукт», обозначая им и то и другое. – Примеч. авт.
Персонал и команды, с которыми вы работаете, собственно организацию, а также инновационный инструментарий, который позволит установить связь между тем, что вы делаете и что производите, и потребителями, которых вы пытаетесь завоевать. Возможно, Стив Джобс – самый лучший пример того, как лидер может реализовать все эти изменения и управлять даже очень крупной организацией так, будто она родилась только вчера.
Некоторые из моих рекомендаций покажутся не такими уж простыми или удобными для использования. Вам придется отказаться от привычного образа мышления и научиться думать по-новому. Если же у вас достанет храбрости, вы сможете улучшить свой бизнес и свою жизнь, применив на практике принципы iЛидерства, изложенные в книге.
Часть первая
Властелин продуктов
Глава 1
Любовь к продукту
Одни люди сами выбирают свой жизненный путь. Другие идут по пути, который диктуют им обстоятельства. Но есть и те, кто находит свое призвание чуть ли не случайно, неожиданно для самих себя.
Стивен Пол Джобс не планировал быть творцом самых лучших, самых популярных в мире продуктов. Если бы я сказал нечто подобное в те дни, уверен, он даже не понял бы, о чем идет речь. Возможно, даже посмеялся бы над моими словами.
Я вовсе не претендую на то, чтобы читатель думал, будто я понимал это еще тогда. Никто не понимал. Даже Пол и Клара Джобсы, любящие родители, которые пережили все перипетии школьных лет Стива, ведь он был таким неуправляемым и трудным подростком, что, по его собственным словам, вполне мог оказаться за решеткой.
В то время очень трудно было увидеть в Стиве одного из самых выдающихся генеральных директоров и создателя лучших в мире продуктов. И все же человек, которого я увидел, начав работать с ним, совершенно определенно был весьма решительным и целеустремленным.
И, подобно всем выдающимся лидерам, с которыми я был знаком и работал, у него были свои собственные, не поддающиеся рациональному объяснению приоритеты – именно они сделали мир лучше. Стив был одержим любовью к продукту – к совершенному продукту.
В чем эта одержимость выражалась? Да в том, что Стив – лучший в мире потребитель. Я понял это в первый же день своей работы в Apple. Он вдохнул жизнь в Macintosh, сделав его «компьютером для всех нас». Благодаря его любви к музыке и желанию слушать ее всегда и везде родились интернет-магазин iTunes и плеер iPod. Он восторгался удобством мобильной связи, но ему очень не нравились тяжелые, топорно сделанные, уродливые мобильные телефоны, присутствовавшие на рынке, – и эта неудовлетворенность привела к тому, что он создал для себя и всех нас iPhone.
Стив Джобс преодолевал трудности, добивался успехов и изменял мир, следуя собственным пристрастиям.
Впервые я увидел одержимость Стива во время нашего визита в PARC. Оставшуюся часть выходных я снова и снова переживал это событие, вспоминая детали происходившего на протяжении тех двух часов, и понял, что увидел нечто экстраординарное. Стив испытывал сильное эмоциональное возбуждение; энтузиазм переполнял его. Это была одержимость в ее самой распространенной форме – одержимость идеей, которая Для Стива уже начинала превращаться в одержимость конкретным продуктом. Из всего, что сказал мне Стив, когда мы были в PARC, а также по пути домой, можно было сделать два очевидных вывода: этот человек уже тогда видел, что компьютер может изменить жизнь людей. Кроме того, он понимал, что лицом к лицу встретился с идеями, которые делали это возможным. В частности, Стива просто поразила идея отображения на экране курсора, перемещением которого можно управлять рукой. Стив понял это за какую-то долю секунды, и у него сразу же сформировалось ви́дение будущего вычислительной техники.
В PARC такое большое впечатление произвели на Стива не только технологии, но и люди. Причем восхищение было обоюдным. Через несколько лет исследователь из PARC Ларри Тесслер рассказал журналисту и писателю Джеффри Янгу о визите Стива и его команды из Apple следующее: «Меня поразило, что они задавали самые умные и проницательные вопросы из всех, которые мне довелось слышать за годы работы в Xerox. Раньше я не слышал таких вопросов ни от кого – ни от сотрудников Xerox, ни от посетителей, ни от профессоров или студентов университета. Вопросы ребят из Apple показали, что им понятен смысл происходящего и все тонкости наших идей. До сих пор еще ни один человек из тех, кто уже видел демонстрационную версию наших разработок, не вникал во все детали так глубоко – например, почему в заголовке окна присутствуют те или иные графические объекты, почему всплывающее меню имеет именно такой вид и т. д.»2
Все это произвело на Тесслера такое большое впечатление, что вскоре он ушел из PARC, чтобы занять в Apple должность вице-президента компании. Кроме того, он стал первым руководителем исследовательского отдела Apple.
За 10 лет работы в IBM мне приходилось общаться со многими блестящими учеными, которые занимались чрезвычайно интересными исследованиями, но испытывали разочарование из-за того, что так мало их разработок нашли применение в реальных продуктах. В PARC дух разочарования просто витал в воздухе, поэтому я не был удивлен, когда узнал, что текучесть кадров в этом исследовательском центре составляла в то время 25 процентов – самый высокий показатель в отрасли.
Когда я начал работать в Apple, костяк компании составляла группа разработчиков, занимавшихся созданием продукта, который превосходил все, что существовало в то время, – речь идет о компьютере Lisa. Он создавался на базе технологий, полностью отличных от применяемых в Apple II, а использование инновационных разработок, с которыми инженеры Apple познакомились в PARC, должно было придать развитию компании совершенно новое направление. Стив сказал мне, что Lisa станет технологическим прорывом и «полностью изменит мироздание». Невозможно было не испытывать благоговейный трепет от таких надежд. С тех пор слова Стива стали для меня источником вдохновения, напоминанием о том, что нельзя добиться от людей заинтересованного отношения к работе, если самому не гореть энтузиазмом – и не заражать им окружающих.
Разработка компьютера Lisa велась уже два года, но это не имело значения. Технология, которую Стив увидел в PARC, должна была изменить мир, и компьютер Lisa необходимо было полностью переосмыслить в свете новых идей. Стив попытался заинтересовать членов группы, занимавшейся созданием этого компьютера, теми идеями, с которыми он познакомился в PARC. «Нужно изменить направление», – настаивал он. Однако инженеры и программисты из группы Lisa преклонялись перед Возом и не были склонны отдавать свои симпатии Стиву Джобсу.
В те дни компания Apple напоминала корабль в свободном плавании, бороздящий морские воды на большой скорости со множеством людей на капитанском мостике и почти полным отсутствием настоящей команды. Чистый годовой объем продаж компании, которой едва исполнилось четыре года, составил около 300 млн долл. Стив был соучредителем Apple, но уже не обладал таким влиянием, как в те дни, когда в компании было всего два Стива: Возняк, который занимался технологиями, и Джобс, решавший все остальные вопросы. Генеральный директор уволился; Майк Марккула, вложивший свои деньги в Apple в самом начале, выполнял функции временного генерального директора, а Майкл Скотт («Скотти») занимал должность президента компании. Оба более чем компетентные руководители, но у них не было необходимых навыков для управления компанией, работавшей в сфере высоких технологий. Майка, второго крупнейшего акционера Apple, больше интересовало, по-моему, как он уйдет в отставку, чем повседневные трудности быстроразвивающейся технологической компании. Этим двум высшим руководителям Apple, от которых зависело принятие самых важных решений, не нужны были никакие отсрочки с выводом компьютера Lisa на рынок – именно это произошло бы в случае внесения изменений, предлагаемых Стивом. Реализация проекта уже и так отставала от намеченных сроков, и мысль о том, чтобы отказаться от того, что уже было сделано к тому моменту, и пойти по новому пути, казалась неприемлемой.
Для того чтобы получить возможность заставить команду Lisa и высших руководителей компании изменить свою точку зрения на происходящее, Стив разработал такой сценарий: если он займет должность вице-президента по созданию новых продуктов, то станет для команды инженеров, занимающихся Lisa, «верховным главнокомандующим», наделенным всеми полномочиями приказывать подчиненным повернуть в нужном направлении.
В ходе организационных перестановок Марккула и Скотт отдали Стиву должность председателя совета директоров, объяснив, что это сделает его лицом компании, что важно для успеха предстоящего первичного размещения акций Apple. По их мнению, если первым лицом компании будет харизматичный двадцатипятилетний мужчина, это может значительно повысить курс акций и сделать их всех богаче.
Для Стива это был болезненный удар. Ему не понравилось, как Скотти проделал этот фокус, не проинформировав его и не посоветовавшись, – ведь это была его компания, в конце концов! Стив очень огорчился, что его лишили возможности принимать непосредственное участие в создании компьютера Lisa. Все это очень обидело его.
На этом неприятности не закончились. Новый руководитель группы по разработке Lisa Джон Кауч сказал Стиву, чтобы тот не беспокоил его инженеров и держался подальше от членов группы – словом, оставил их всех в покое.
Стив не привык слышать «нет» и всегда был глух к словам «мы не можем» или «тебе не позволено».
Что бы вы делали, если бы придумали продукт, способный потрясти мир, но ваша компания не проявила бы к нему никакого интереса? Я видел, как в тот момент Стив полностью сфокусировался на своей цели. Вместо того чтобы вести себя как ребенок, у которого отняли игрушку, он стал очень дисциплинированным и был настроен весьма решительно.
Стив никогда раньше не оказывался в таком положении: ему еще ни разу не намекали, чтобы он не вмешивался в дела собственной компании. Мало кому вообще приходилось бывать в подобной ситуации. С одной стороны, он брал меня с собой на собрания совета директоров, и я видел, что он ведет их как председатель совета, лучше осведомленный о делах компании, чем старшие, мудрые и гораздо более опытные генеральные директора, сидевшие за столом. В его голове хранилось огромное количество информации о финансовом положении Apple, прибыли компании, движении денежных средств, продажах компьютера Apple II в разных сегментах рынка и разных регионах, а также многих других деталях ведения бизнеса. В наши дни все считают Стива Джобса лучшим специалистом по передовым технологиям, создателем исключительных продуктов, на самом же деле он представляет собой нечто большее, и так было с самого начала.
Что теперь делать?
В то время в компании денег было в избытке: на банковский счет поступали миллионы долларов, полученных от резко растущих продаж компьютеров Apple II. Благодаря этим средствам в Apple повсюду рождались небольшие инновационные проекты и сформировалась атмосфера, которая позитивно повлияла бы на любую другую компанию: попробуем создать удивительный новый мир, придумав что-то совершенно новое, то, чего еще никто до нас не делал?
С самых первых дней работы в Apple я почувствовал: духом увлеченности и драйва наполнены все сотрудники компании. В моем воображении это выглядело так: два инженера встречаются в коридоре, и один описывает другому идею, пришедшую ему в голову. Коллега отвечает ему что-то в таком роде: «Отлично! Тебе нужно ее реализовать». И первый инженер возвращается в свою лабораторию, собирает команду и на протяжении следующих нескольких месяцев разрабатывает идею. Готов побиться об заклад: подобное происходило в те времена во всей компании. Большинство проектов заканчивались ничем и совсем не приносили прибыли; некоторые группы дублировали работу друг друга. Но все это не имело значения; в компании было достаточно успешных проектов, чтобы изменить мир к лучшему . У нее было много денег, и она буквально бурлила творческими идеями.
Незадолго до этих событий Стив попытался закрыть один проект Apple, находившийся на раннем этапе реализации, – по его словам, он мог составить конкуренцию компьютеру Lisa. Теперь Стив вернулся к нему, чтобы выяснить, как обстоят дела. В здании, называемом всеми «башней Texaco» из-за его близости к заправочной станции Texaco, он обнаружил горстку людей, работавших над этим проектом. Преданные идее создания удобного в использовании и недорогого компьютера для массового потребителя, члены этой команды занимались проектом всего несколько месяцев, но им уже удалось создать рабочий прототип. У нового компьютера даже было имя: подражая названию компании, новую машину нарекли Macintosh. (Руководитель группы, бывший профессор, блестящий ученый Джеф Раскин выбрал для этого название своего любимого сорта яблок. Об этом ходила такая история: Джеф якобы хотел использовать оригинальное название сорта яблок («McIntosh»), но неправильно написал слово, хотя впоследствии настаивал на том, что намеренно написал это слово именно так, чтобы избежать путаницы.)
Стив больше не хотел закрывать этот проект. И если команда Lisa не желала слушать его «проповеди» о вычислительной технике нового типа, в небольшой группе разработчиков Macintosh у Стива нашлись единомышленники, которые были открыты для восприятия его идей.
Когда соучредитель и председатель совета директоров компании Apple, человек, олицетворяющий собой сферу высоких технологий, зачастил в группу проекта Macintosh, ее члены отреагировали на это по-разному. Их вдохновляла одержимость и увлеченность Стива, но при этом, судя по тому, что написал в своей служебной записке один из членов группы, он «вносил напряженность в работу коллектива, плел интриги и создавал трудности»3
Young J. Steve Jobs: The Journey Is the Reward. – Scott Foresman Trade, 1987.
Все правильно: преуспевающим людям, имеющим собственное ви́дение будущего, иногда не хватает навыков общения, и они не утруждают себя вежливостью и тактичностью.
Впрочем, у команды не было выбора. Стив просто взял проект под свой контроль и начал включать в команду новых людей, созывать собрания, определять новые направления работы. Основной темой споров между Стивом и руководителем группы Джефом Раскиным был вопрос о том, как именно пользователь будет давать команды компьютеру. Джеф считал, что команды должны передаваться через клавиатуру; Стив же знал, что существует более прогрессивный способ: перемещать курсор с помощью специального устройства управления. Он дал команде Macintosh указание найти более эффективный способ управления курсором, чтобы, скажем, дать компьютеру команду открыть файл или показать на экране список опций. Основные элементы работы с компьютером, которые мы используем сейчас, перемещение курсора с помощью мыши, выбор щелчком кнопки мыши, перетаскивание элементов изображения посредством мыши и т. д. – появились на свет благодаря почерпнутым в PARC идеям, которые команда Macintosh наполнила содержанием и реализовала под влиянием неизменного стремления Стива к созданию продукта с такими характеристиками, как простота, элегантность дизайна и интуитивность управления.
Стив хотел, чтобы помимо служебных обязанностей я выполнял функции его наставника и советника, особенно в организационных и деловых вопросах. Поэтому он дал мне вторую роль – в команде проекта Macintosh. Я должен был стать неофициальным консультантом, полноправным членом группы, правда, не имеющим официального статуса. Мы со Стивом встречались практически каждый день и совершали прогулки по Бэндли-драйв. Он обсуждал со мной новые идеи, желая услышать мнение другого человека по вопросам, связанным с сотрудниками, проектами, маркетингом и продажами – да с чем угодно. Мы часто и подолгу обсуждали, как сделать группу Mac примером для всей корпоративной Америки.
Стив видел во мне партнера, который должен был помочь ему осуществить его мечту, – человека, добившегося успеха собственными силами и получившего большой деловой опыт в двух ведущих компаниях сферы высоких технологий. Мне кажется, он также видел во мне и человека со спокойным характером, который мог бы стать противовесом для него самого. Кроме того, я играл роль миротворца. Помощница Стива, Пэт Шарп, иногда говорила: «Когда Джей входит в кабинет, Стив становится другим». Она имела в виду, что он становился более спокойным.
Качествами, которые Стив во мне увидел, я обязан своей необычной биографии. Моего отца большинство людей назвали бы фермером, но для нашей семьи он был хозяином ранчо. Площадь ранчо Ano Nuevo («Новый год») составляла 400 гектаров земли, расположенной на побережье округа Монтеррей на севере Калифорнии. Земельный участок протянулся на три с половиной мили вдоль береговой линии; на нем также находились два озера, достаточно больших, чтобы плавать на небольших парусных лодках. Эти земли открыл в свое время отец Хуниперо Серра. Семья моей матери принадлежала к числу семей, которые первыми отправились в крытых фургонах на запад и поселились на этих землях в конце 1800-х, когда Калифорния стала штатом. (В наши дни мы передали бо́льшую часть ранчо Ano Nuevo штату, и его ежегодно посещают тысячи туристов, чтобы увидеть морских слонов.)
Один из моих прапрадедов, Фредерик Стил, жил в Уэст-Пойнте в одной комнате с Улиссом Симпсоном Грантом и был его правой рукой во время Гражданской войны. У меня до сих пор хранится фамильная ценность – документ о присвоении Фредерику Стилу звания генерала, подписанный Авраамом Линкольном.
Зерновые культуры и домашний скот требуют постоянного внимания со стороны человека. Все члены семьи вставали в пять часов утра каждый день, даже по выходным, и я не видел своего отца до тех пор, пока все не садились ужинать в шесть часов вечера – родители, бабушка, две сестры, иногда мой брат и его жена, а также управляющий ранчо.
Дети фермеров тоже много работают – школа, домашние задания, повседневные обязанности на ферме. Коров нужно доить в пять часов утра и в пять часов вечера, в будние дни и по выходным, когда светит солнце и когда темно, и в туман, и в грозу. Когда становишься достаточно взрослым, чтобы водить трактор, лучше научиться его ремонтировать: если трактор сломается в двадцати милях от гаража, придется очень далеко идти за помощью, если только не сможешь починить его сам (хотя сейчас, конечно, благодаря мобильной связи это не такая уж и большая проблема).
Такую жизнь нельзя назвать легкой, но она учит самостоятельности. В подобных условиях невозможно ничем себя занять, не проявив изобретательности. Я сам делал доски для серфинга и даже построил два парусника, которые очень неплохо держались на воде. Когда мне исполнилось пятнадцать, отец объявил, что в следующем году он сосредоточится на своих обязанностях в школьном комитете, а также на других общественных нагрузках, а управление ранчо оставит на меня. Я до сих пор не знаю, почему он считал, что мне это под силу.
Я мечтал сделать что-то особенное. На большом ранчо достаточно одного богатого урожая раз в пять лет, чтобы удержаться на плаву. Мне хотелось вырастить именно такой небывалый урожай – но какой культуры? Что я мог посадить? Нужно запланировать все на шесть месяцев вперед и угадать, какой будет цена в период сбора урожая. Мое внимание привлек удивительно интересный журнал Farmers’ Almanac. На основании прогнозов погоды на посевной сезон, публикуемых в нем, а также рекомендаций специалистов по выращиванию ягод в этом регионе, я принял решение посадить клубнику и нанял для этого японскую семью, которая знала все об этой культуре.
Тот год оказался невероятно прибыльным и для ранчо, и для меня. По-моему, именно этот опыт помог мне обрести уверенность в себе, а также ощущение, что я способен достичь большего, чем сам считаю возможным.
Работа на ферме научила меня еще кое-чему важному. Возможно, у каждого ранчо есть своя специфика, но ранчо Ano Nuevo не принадлежало к числу хозяйств, организованных по строгому иерархическому принципу, в которых вы обязаны делать только то, что вам сказано. В Ano Nuevo, если видишь, что что-то делается не так как надо, можно прямо заявить об этом. Такая позиция стала главной особенностью моего характера, под ее влиянием на своей первой работе в мире бизнеса, в IBM, я совершил поступок, на который, как мне кажется, отважился бы далеко не каждый. Президент компании, Том Уотсон-младший (сын первого президента IBM), давал показания в комитете по иностранным делам сената США, который расследовал причины неудач во Вьетнаме. Он сказал, что проблема заключалась в логистике военных действий.
Когда я прочитал в газете свидетельские показания Уотсона, меня как будто подтолкнула к действиям сформировавшаяся еще в годы работы на ранчо привычка высказываться прямо, если что-то идет не так. Я сел и написал тщательно продуманное письмо, в котором говорилось о том, что IBM совершает ту же ошибку. Я писал, что восхищаюсь тем, с каким уважением компания относится к своим сотрудникам и корпоративным клиентам, но, как мне кажется, упускает очень большую возможность, игнорируя необходимость занять достойное место на рынке потребительских товаров.
