"Кадровый вопрос", 2013, N 5

РОТАЦИЯ КАДРОВ Высвобождение персонала

Высвобождение персонала - это вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.

Высвобождение персонала - это работа с увольняемыми сотрудниками с целью смягчения у них шока от перехода в новую ситуацию.

Увольнение обязано быть справедливым, то есть для него должны существовать веские причины. В соответствии с ними высвобождаемые работники делятся на две части:

Не прошедшие аттестацию, систематически нарушающие дисциплину - с такими нельзя мириться, они подлежат увольнению независимо от заслуг, если не могут улучшить свою работу, однако такое увольнение есть поражение управленца;

Не вписывающиеся в организацию по причине того, что функции, выполнявшиеся ими прежде, стали ненужными, - они могут быть оставлены, но в ином качестве, увольнение происходит только в том случае, если человеку нельзя подобрать новое место внутри организации, переквалифицировать или предложить другой режим работы.

Планирование высвобождения

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования, поскольку позволяет регулировать внутриорганизационный рынок труда.

В условиях рынка каждый человек должен быть готов к такому изменению судьбы и иметь на примете новое место работы. Если оно хорошее, увольнение не становится трагедией (а психологи считают его второй по тяжести жизненной травмой после потери близких родственников).

Но в большинстве случаев это действительно трагедия, и поэтому надо делать все, чтобы высвобождение было связано с наименьшими потерями для обеих сторон.

В специальной литературе по вопросам управления трудовыми ресурсами различаются понятия "высвобождение" и "увольнение" работников.

Определение. Увольнение - это прекращение трудового договора (контракта) между администрацией (работодателем) и сотрудником. Высвобождение же является более широким понятием, содержащим, как уже упоминалось выше, совокупность комплексных мероприятий по бесконфликтному кардинальному изменению условий жизнедеятельности индивидов.

Высвобождение персонала для многих зарубежных фирм становится весьма значимой функцией, подкрепленной хорошо отработанным организационным механизмом ее реализации. Система специальных мероприятий, сопровождающих процесс высвобождения персонала, очень широко распространена на американских предприятиях в отличие от российских предприятий и организаций. В меньшей мере это направление деятельности распространено в европейских странах, хотя в последние годы там ему уделяется значительное внимание.

Проблемы, возникающие при высвобождении персонала, коренятся в значении труда, которое он приобретает в индустриальном обществе. Во-первых, труд имеет значение материального обеспечения жизни, а во-вторых, рационального и полезного проведения свободного времени работника, средства удовлетворения потребностей высшего уровня, например самореализации. В-третьих, труд имеет социальное измерение. В процессе трудовой деятельности устанавливаются социальные связи, формируется социальный статус человека. Достижению указанных целей может потенциально угрожать факт высвобождения работника.

В виду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию.

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток кадровых ресурсов. Своевременные перемещения, подготовка приема на вакантные места, осуществление социально ориентированного отбора кандидатов на увольнение позволяют регулировать внутриорганизационный рынок труда в процессе планирования сокращения персонала.

Увольнение должно быть всесторонне обоснованным. Работник не может быть уволен, если не была дана полная информация о его оценке, если с ним предварительно не беседовали, он не получал предупреждений и рекомендаций.

Когда решение будет официально принято и все необходимые документы готовы, в соответствии с ними работнику делают наедине краткое, тактичное, однозначное сообщение с объяснением причины и дают понять, что решение окончательное. Причем ему и коллективу излагается только официальная причина увольнения.

Сообщение об увольнении недопустимо делать перед выходными, праздниками или отпусками, чтобы человек в самые тяжелые первые дни не оставался наедине со своими мыслями.

Планирование работы с увольняющимися работниками базируется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений:

Увольнение по инициативе работника (в отечественной терминологии - по собственному желанию);

Увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии - по инициативе администрации);

Выход на пенсию.

В ст. 77 Трудового кодекса Российской Федерации выделяются следующие основания прекращения трудового договора:

Соглашение сторон;

Истечение срока трудового договора;

Расторжение трудового договора по инициативе работника;

Расторжение трудового договора по инициативе администрации;

Перевод работника по его просьбе или с его согласия на работу к другому работодателю или переход на выборную работу;

Отказ работника от продолжения работы в связи со сменой собственника, изменением подведомственности организации или ее реорганизации;

Отказ работника от продолжения работы в связи с изменением существенных условий трудового договора;

Отказ работника от перевода на другую работу вследствие состояния здоровья в соответствии с медицинским заключением;

Отказ работника от перевода в связи с перемещением работодателя в другую местность;

Обстоятельства, не зависящие от воли сторон;

Нарушение правил заключения трудового договора, если это нарушение исключает возможность продолжения работы.

Проблемы, возникающие при высвобождении персонала, следуют из функций и ценностности ориентации труда, которые складываются в индустриальном обществе. Труд выполняет три главные функции:

Является главным источником дохода;

Идентифицируется с потенциалом того или иного сотрудника, потребностями самореализации;

Имеет социальное измерение. В процессе трудовой деятельности устанавливаются социальные связи, формируется социальный статус человека.

Факт высвобождения сотрудников может потенциально угрожать реализации вышеназванных функций.

Относительно беспроблемным, с точки зрения работодателя, является уход работника по собственной инициативе. Профессиональная деятельность работника, социальная среда при этом не изменяются существенным образом либо сотрудник готов к подобным изменениям. Этот переход в большинстве случаев рассматривается самим сотрудником позитивно. Поэтому необходимость поддержки данного работника со стороны администрации, как правило, мала. В ст. 80 Трудового кодекса Российской Федерации сказано, что работник имеет право расторгнуть трудовой договор, предупредив об этом работодателя письменно за две недели. По истечении срока предупреждения об увольнении работник имеет право прекратить работу. В последний день работы работодатель обязан выдать работнику трудовую книжку, другие документы по письменному заявлению работника и произвести с ним расчет. Если по истечении срока предупреждения об увольнении трудовой договор не был расторгнут и работник не настаивает на увольнении, действие трудового договора продолжается.

Заключительное интервью

Службой управления персоналом может быть предложен инструмент, который позволяет сотруднику и организации более взвешенно оценить происходящее событие. Таким инструментом будет являться "заключительное интервью". Работнику предлагается назвать истинные причины увольнения, оценить различные аспекты производственной деятельности, к которым относятся: психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда, требования к рабочему месту и условия труда на нем, безопасность для здоровья.

Информация, получаемая из заключительного интервью, может служить основой для анализа узких мест, формирования круга задач и мероприятий развития организации и персонала. В данном интервью могут быть частично или полностью сняты различные претензии двух сторон друг к другу. Помимо этого, в процессе заключительного интервью могут решаться более "практические" вопросы, например информирование работника о его правах и обязанностях при увольнении, возврат инвентаря и прочие. Главными целями заключительного интервью, как правило, являются: попытка при необходимости повлиять на решение сотрудника об увольнении и анализ узких мест в организации. Заключительное интервью можно проводить как в устной, так и в письменной форме. После проведения заключительного интервью увольняющийся по собственному желанию сотрудник уже не связан с администрацией какими-либо "тактическими" условиями, которые помешали бы ему высказывать свое мнение достаточно откровенно.

Поэтому возможность получения дополнительной информации о состоянии дел в организации через заключительное интервью должна рассматриваться администрацией организации как значимый канал обратной связи. Информация, получаемая при этом, может служить основой для формирования определенного круга задач и мероприятий в области развития организации, персонала и прочее. Это помогает либо сохранить конкретного сотрудника для организации, либо не допустить дальнейших ошибок во взаимоотношениях администрации и сотрудников.

Проведение заключительного интервью сопряжено с немалыми проблемами. Одна из них заключается в том, что во многих случаях при увольнении сотрудник либо вообще не склонен давать каких-либо оценок, либо делает это с большой долей субъективности. В этой связи возможны два выхода из положения: проведение беседы на высоком уровне психологической компетентности; перенос беседы на более поздний срок, когда причины увольнения и общая ситуация в организации будут восприниматься бывшим сотрудником взвешеннее и объективнее.

При этом каких-либо однозначных строгих правил, предписывающих HR-специалисту в обязательном порядке брать интервью у увольняющихся по собственному желанию, нет. Тем не менее достаточно опытные и системно мыслящие специалисты по работе с персоналом обычно стараются такой важный информационный канал не упускать и находят время для таких бесед.

Анализ практической деятельности служб управления персоналом позволяет оценивать заключительную беседу с увольняющимися как чрезвычайно эффективный метод обратной связи при реализации процесса управления трудовыми ресурсами. В процессе бесед с увольняющимися можно постепенно получить значительное количество той информации, которую порой так долго и тяжело приходится собирать, если поставлены цели диагностировать оргкультуру, оценить удовлетворенность персонала, необходимость обучения сотрудников, исследовать микроклимат, оценить мотивационные схемы.

Практически любой вопрос деятельности организации, с точки зрения сотрудника, может быть прояснен при такой беседе. Причем собранная в ходе общения информация может быть достаточно подробной и обстоятельной, являться серьезным материалом для размышления.

Важные моменты, которые при этом стоит учесть:

Возможно частичное или тотальное недовольство работника организацией, ведь он все-таки по каким-то причинам уходит. Разумеется, оценки увольняющихся субъективны, однако, собрав достаточное количество таких субъективных оценок, проанализировав их и обобщив, можно будет получить вполне достоверную картину жизни организации;

При таких беседах особенно важно установление хорошего контакта с собеседником. Это нужно как для нормального протекания самой беседы, так и для получения полноценной информации. Есть две группы увольняющихся, противоположных по своему стилю поведения, что следует учитывать при установлении контакта.

Первая группа - это те работники, для которых такая беседа - это долгожданная возможность "выговориться", "хоть напоследок сказать, что я обо всем этом думаю", поскольку "все равно уже ухожу, терять мне больше нечего". Вторая группа - те, что уходят, затаив недовольство в себе. Причина ухода обычно декларируется максимально нейтрально (семейные проблемы, проблемы со здоровьем, сложности с учебой и прочие). Так как решение об уходе уже однозначно принято, представители этой группы не видят смысла "еще что-то здесь кому-то доказывать", справедливо полагая, что "теперь это уже не их проблемы", а проблемы организации и тех, кто остался в ней работать.

Такие сотрудники обычно гораздо более закрыты, и для получения важной информации должен быть установлен особенно качественный контакт, найден индивидуальный подход.

Однако большинство увольняющихся представляют собой скорее промежуточный тип между этими двумя крайними группами.

В процессе этой заключительной беседы можно поинтересоваться, как развивалась профессиональная деятельность работника, какие отношения складывались с коллегами, как линейный руководитель в целом расценивает уход специалиста, какие есть в этом плюсы и минусы. Такой подход позволит получить в итоге двустороннюю информацию, что облегчит выстраивание более объективной общей картины. Только нужно учесть, что оценки руководителя столь же субъективны, как и оценки увольняющегося, и у руководителя тоже могут быть свои поводы для негатива.

Путем бесед с увольняющимися могут быть выяснены ведущие проблемы отдельных подразделений. Это особенно важно, если в подразделении либо организации в целом присутствует высокая текучесть кадров. Верное вычленение проблем и их причин - одно из условий эффективности дальнейшей коррекционной работы.

Причем именно увольняющиеся - та группа работников, которая особенно остро чувствует проблемы подразделений и организации, неслучайно именно они приняли в итоге решение об уходе. На основании этого материала, дополнив информацию беседами с работающими сотрудниками и руководителями подразделений, можно в дальнейшем выстраивать системы адаптационной работы, планировать обучение сотрудников, совершенствовать программы мотивации.

Беседа с увольняющимися может быть своего рода "громоотводом". В процессе беседы возможно некоторое снижение негативного настроя, часто имеющегося у увольняющегося работника.

Подчеркнем еще раз, что во время таких бесед можно узнать практически все, что о ней думают ее работники, только нужно время, терпение, умение хорошо общаться и задавать правильные вопросы.

Со всеми ли увольняющимися беседовать или лишь выборочно зависит от особенностей организации, текучести кадров в организации в целом, а также в разных подразделениях, актуальности тех или иных проблем.

Организация бесед должна быть продумана заранее. Это касается выбора времени и места беседы, стиля проведения беседы, может быть, примерного времени (если по каким-то причинам заданы четкие временные рамки). Не стоит беседовать "на бегу", в коридоре, в курилке, то есть во всех тех местах, где есть вероятность присутствия других сотрудников. Кроме того, такая беседа на бегу создает ощущение ее малой значимости, краткости и формальности, следовательно, нормальный контакт просто не имеет шансов установиться.

Правильнее пригласить работника в переговорную комнату, как обычно делается при собеседованиях с кандидатами и при различных деловых переговорах. Чтобы ситуация не казалась слишком официальной или чтобы не напоминала собеседование при трудоустройстве, можно подчеркнуть неформальный момент, сопроводив беседу чашечкой чая или кофе, либо сразу пригласить в переговорную "на чашку чая". В этом плане может быть много разных вариантов - хороший реализатор обычно в состоянии найти приемлемые варианты с учетом специфики как работника, так и организации.

Само общение должно быть по возможности спонтанным и естественным, ведь в конце концов двум людям всегда есть о чем поговорить.

Не стоит в процессе допускать негативные оценочные суждения о деятельности либо тех или иных поступках работника, давать запоздалые советы, лучше хорошо выслушать собеседника, чтобы ему было ясно, что его реакции и чувства поняты. Разумеется, в завершение беседы стоит пожелать уволившемуся успешного трудоустройства, долгой и успешной работы на новом месте, обязательно поблагодарить за беседу, подчеркнув важность высказанных собеседником мнений. При этом практика показывает, что, как правило, тот, кто решил уйти, скорее всего нелоялен.

В последнее время в российских государственных и негосударственных организациях стал все чаще использоваться метод "золотого рукопожатия", стимулирования добровольного увольнения из организации лишних работников. Намеченным к увольнению работникам предлагают дополнительные компенсационные выплаты и выходные пособия, размеры которых значительно выше официально положенных при увольнении. Такая политика позволяет предпринимателю уйти от лишних проволочек из-за необходимости консультаций с профсоюзами и получения разрешений от властей, а также приобрести свободу при выборе кандидатов на увольнение.

Увольнение по инициативе администрации

В соответствии со ст. 81 Трудового кодекса Российской Федерации трудовой договор может быть расторгнут работодателем в следующих случаях:

1) ликвидация организации либо прекращение деятельности работодателем - физическим лицом;

2) сокращение численности или штата работников;

3) несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие:

Состояния здоровья в соответствии с медицинским заключением;

Недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации;

4) смена собственника имущества организации;

5) однократное грубое нарушение работником своих обязательств:

Прогул (отсутствие на рабочем месте без уважительных причин более 4-х часов подряд в течение рабочего дня);

Появление на работе в состоянии алкогольного, наркотического, иного токсического опьянения;

Разглашение охраняемой законом тайны;

Совершение по месту работы хищения, установленного вступившим в силу приговором суда;

Нарушение работником требований по охране труда, если это повлекло тяжелые последствия либо заведомо создавало реальную угрозу наступления таких последствий;

Совершение виновных действий работником, непосредственно обслуживающим денежные и товарные ценности, если эти действия дают основания для утраты доверия к нему со стороны работодателя;

Совершение работником, выполняющим воспитательные функции, аморального поступка, не совместимого с выполнением данной работы;

Принятие необоснованного решения руководителем организации, его заместителями, повлекшее нарушение сохранности имущества, неравномерное его использование или иной ущерб имуществу организации;

Предоставление работником работодателю подложных документов или заведомо ложных сведений при заключении трудового договора;

Не допускается увольнение по инициативе администрации в период нахождения работника в отпуске или в период временной нетрудоспособности.

Программы мероприятий по высвобождению работников

в связи с сокращением штата

Увольнение по инициативе администрации в связи с сокращением штата персонала или закрытием организации является неординарным событием для любого сотрудника. Многие люди, столкнувшись с необходимостью увольнения, испытывают страх, подавленность, растерянность. Увольнение по инициативе работодателя переживается тяжело еще и потому, что оно затрагивает все важнейшие стороны труда - профессиональные, социальные, личностно-психологические. Профессиональная трудовая роль сотрудника находится в опасности, так как ему потенциально грозит безработица. Выход человека из определенной профессиональной среды имеет такие негативные последствия, как потеря социальных взаимосвязей или статуса. Поэтому от того, как организован сам процесс, зависит, какое воздействие окажет на работника это событие: либо усугубит болезненность явления, либо смягчит его.

Решить проблему бесконфликтного сокращения работников можно при помощи недирективных форм сокращения. Данные формы связаны с доведением до индивидуального сознания каждого сотрудника необходимости изменить свое поведение, место в структуре, используя эмоционально-ценностные мотивы при формировании решения об увольнении, с учетом типа корпоративной культуры организации и особенностей работающего в ней персонала.

В этой связи упомянем о разработанной американскими специалистами комплексной программе мероприятий, проводимой при увольнении сотрудников. В последние годы методы работы, заложенные в такой программе, получили развитие в европейских странах. Данную программу мероприятий можно рассматривать как попытку оказать помощь в преодолении проблем, которые возникают при увольнении. Причем предполагается, что эти проблемы имеют отношение как к сотруднику, так и к администрации. Главный акцент в программе делается на передаче сотруднику сообщения об увольнении и проведении консультативной работы по новой профессиональной ориентации и дальнейшему развитию персонала.

Проведенный экспертный опрос показал, что руководители российских компаний активно внедряют зарубежный опыт и также полагают, что в каждой компании и в каждом случае увольнения должна быть продумана схема увольнения, проведена подготовительная работа с сотрудниками, просчитаны и минимизированы их последствия.

Программа мероприятий по бесконфликтному увольнению работников получила за рубежом название "outplacement".

Определение. Outplacement - слово английского происхождения, которому приписывают два значения: во-первых, это поддержка и помощь работнику в ситуации, когда он находится под угрозой потери работы, во-вторых, это процесс обучения, адаптации, изменения психологии человека, потерявшего работу или ищущего ее, таким образом, чтобы он был способен в довольно короткое время найти себе применение или самостоятельно создать себе рабочее место.

Данные программы начали использовать вскоре после окончания Второй мировой войны. На рубеже 70 - 80-х гг. XX в. они оказалась в центре внимания промышленных корпораций в связи с необходимостью преодоления назревшего кризиса занятости и потребностью реорганизовать собственную внутреннюю структуру. Активность в использовании этого инструмента возросла к середине 90-х гг., и в настоящее время данный метод широко используется в мире.

В России outplacement как явление появился после августовского дефолта 1998 г., когда многие компании были вынуждены проводить значительные сокращения персонала. Поскольку среди таких компаний было немало иностранных, которые привыкли цивилизованно расставаться со своим персоналом, то они и создали спрос на технологию аутплейсмента. На наш взгляд, данные мероприятия и действия существовали и до 1998 г., были прописаны в трудовом законодательстве, систематизированы и достаточно активно применялись многими предприятиями и организациями, в частности органами власти и местного самоуправления, центрами занятости заселения. Планируя увольнения сотрудников, компания предлагает с помощью кадровых агентств помочь найти им работу, организует консультации с участием профессиональных рекрутеров, которые объясняют, как правильно составить резюме, удачно пройти собеседование, грамотно искать новое место. Также компания может оказывать помощь и в профессиональной переподготовке сотрудника, которого планируется сократить, выражает ему признательность за ударный труд, дает сопроводительные письма.

В общем виде эта система мероприятий по высвобождению сотрудников включает в себя три этапа: подготовку, передачу сообщения об увольнении, консультирование.

На подготовительном этапе решается вопрос о необходимости увольнения и использовании указанной системы мероприятий. Сюда относится решение вопросов о том, необходимо ли увольнение, и если да, необходимо ли использование именно данной системы мероприятий. Руководству важно оценить весь персонал: кто на что способен, кто нужен в процессе изменений, а кто нет. Тем, кто не нужен, необходимо дать возможность достойно уйти из компании. Во-первых, это нивелирует отрицательные последствия для остального персонала, а во-вторых, создаст определенный социальный имидж компании.

Второй этап мероприятий - доведение до сотрудника сообщения об увольнении - делает процесс высвобождения официальным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультационной работы. Но, как показал опыт практической работы в данной сфере управления, если вовремя и правильно доведена информация до работников, это все равно не исключает негативных последствий сокращения штата персонала, однако по крайней мере минимизирует издержки.

Третий этап - консультирование - является центральным этапом во всем процессе управления высвобождением персонала.

Система мероприятий по работе с увольняющимися сотрудниками может строиться как на индивидуальной, так и на групповой основе. Реализация этой системы мероприятий позволяет решить несколько целевых задач как с точки зрения организации, так и с точки зрения сотрудника. Организация преследует здесь следующие цели: оптимизацию затрат, возникающих при увольнении, анализ и устранение узких мест в подготовке сотрудников и профессиональном поведении, наглядность процесса увольнения для персонала организации.

С высвобождением персонала связаны определенные затраты, к которым относятся:

Затраты, определяемые законодательными или установленными отдельным договором нормами;

Расходы, понесенные в связи с улаживанием правовых разногласий между сторонами;

Потери производительности труда в период времени, предшествующий фактическому увольнению, и в период врабатываемости нового сотрудника;

Затраты, связанные с перестройкой рабочего процесса, перегруппировкой сотрудников.

С помощью программы мероприятий по высвобождению персонала администрация пытается сократить период времени, в течение которого образуются указанные затраты, или свести данные затраты к минимальной величине.

Процесс увольнения оказывает влияние не только на высвобождаемых сотрудников, но и на тех, кто остается работать в организации. Они наблюдают за процессом управления высвобождением, за взаимоотношениями администрации, непосредственных руководителей и сотрудников в процессе увольнения и сравнивают реальные действия с официально провозглашаемой политикой. Полученные за счет такого наблюдения сведения влияют на дальнейшую трудовую мотивацию. Благодаря профессиональным действиям в процессе высвобождения персонала администрация пытается в максимально возможной для данной ситуации степени увязать интересы кадровой политики с интересами работников.

Высвобождаемые сотрудники связывают с рассматриваемой системой мероприятий возможность хотя бы частичного решения своих материальных, социально-психологических и карьерных проблем, возникающих из-за увольнения. Служба управления персоналом пытается изыскать для этого возможности. К ним относятся: юридические консультации по поводу возникающих претензий и компенсаций, помощь, оказываемая будущим работодателям в процессе наведения справок о сотруднике, консультации и психологическая поддержка при проведении организационных мероприятий, связанных с высвобождением работника, формирование новой системы целевых устремлений, новых схем профессионального и служебного продвижения как условия успешной профессиональной ориентации консультируемого сотрудника. Через целенаправленное использование методов самооценки, психологического тестирования или беседы с консультантом работник приходит к переосмыслению своих профессиональных и личностных позиций.

При массовых увольнениях важно сделать все, чтобы не нанести урон репутации компании. Исследование показало, что, что бы ни произошло в организации, откуда увольняется работник, руководству не следует заниматься "черным пиаром", обнародуя компромат на этого сотрудника. При этом практика управления персоналом свидетельствует, что, если сотрудник увольняется из компании, он должен сдать все источники конфиденциальной информации, бывшие в его распоряжении: документы, чертежи, опытные образцы, компьютерные программы и так далее. Перед увольнением он также обязан сдать системному администратору все коды доступа и компьютерные пароли.

Зачастую руководство добивается значительного сокращения штата, если при увольнении сотрудника предлагает 50% его оклада поделить между людьми, готовыми взять на себя его функции. Опыт показывает, что почти все высвобождаемые места исчезают, так как остающиеся сотрудники готовы взять на себя дополнительные обязанности и эффективно их исполнять.

Современные программы аутплейсмента реализуют специализированные общества заочной помощи, агентства по подбору персонала. С точки зрения психологии отношений оптимальной является ситуация, когда между фирмой и увольняющимся работником будет находиться независимый консультант как соединяющее звено. По своему характеру данная работа чрезвычайно интенсивная, но сконцентрированная, ограниченная по времени, и потому с точки зрения затрат фирме невыгодно держать постоянный штат специалистов для выполнения подобной работы. Исследования психологов показывают, что профессионально составленная и реализованная программа аутплейсмента дает возможность:

Создать и (или) поддержать позитивный имидж компании, который сам по себе представляет одну из ощутимых выгод;

Развить и укрепить корпоративную культуру;

Сохранить высокий трудовой настрой, создать оптимальную мотивацию и поддержать на должном уровне производительность труда остающихся работников, а также сохранить лояльное отношение со стороны прежних работников;

Обеспечить этически приемлемый подход к увольняющимся из компании работникам, который бы способствовал минимизации негативных эмоций и ощущений, таких как страх, беспомощность, чувство напряжения, неуверенность, обида;

Оказать профессиональную помощь увольняющимся для того, чтобы они могли психологически справиться с новой ситуацией;

Подготовить менеджеров к исполнению неприятной миссии - передачи работникам извещения об увольнении;

За счет хорошей организации самого процесса снизить затраты, особенно в случае увольнения большого числа работников.

1. С помощью консультаций со стороны службы управления персоналом и самооценки со стороны сотрудника делаются попытки проработать все неудачи работы на прежних должностях и наметить новые профессиональные и личные цели.

2. Формируется концепция поиска нового рабочего места: разработка пакета документов, построение сети будущих контрактов, тренинг по проведению собеседования.

3. Производится поиск рабочих мест в соответствии с представлениями работника о будущей работе.

Руководством компаний также может использоваться метод "открытого окна", т. е. формы инновационного менеджмента в кадровой работе в области сокращения персонала, используемой администрацией в случае значительного сокращения персонала, при этом предоставляется право уйти на пенсию с более низким трудовым стажем. Впервые данный метод применен в компании "Дюпон" в 1980-х гг.

Следует отметить, что одной из причин высвобождения может быть окончание контракта. Увольнение сотрудников по этой причине может рассматриваться по-разному: с точки зрения исходной классификации по видам увольнений, используемой в управлении высвобождением персонала. Так, например, если инициатива по прекращению действия контракта исходила от работодателя, то данное событие следует отнести к категории "увольнение по инициативе администрации".

Программы мероприятий по подготовке работников

к выходу на пенсию

Увольнение из организации вследствие выхода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной долей точности во времени. Во-вторых, это событие связано с весьма специфическими изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстоящего пенсионирования человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Поэтому процесс выхода на пенсию, а также нахождения человека в новой социальной роли является в цивилизованных странах объектом достаточно пристального внимания. Внимание к данным проблемам исходит как от государства, так и от организации, где человек трудился и вносил свой вклад в ее развитие.

Данный вопрос особенно актуален для нашей страны, так как исследователями установлено изменение структуры работающего населения - сдвиг основной массы работников в более старшие возрастные группы. Если в 1970 г. большая часть работающих приходилась на возрастную группу от 25 до 40 лет, то сейчас она концентрируется в возрасте 35 - 55 лет. Эти трудовые ресурсы (если не по содержанию подготовки, то по ее типу и степени освоения навыков) гораздо более подготовлены к эффективной, качественной работе, чем пришедшие на рынок труда в последние 10 - 15 лет. Установлено, что после 60 лет человек, наработавший интеллектуальный капитал, сохраняет свою интеллектуальную работоспособность и может ее использовать. В старших возрастах человек потенциально в наибольшей степени готов интегрировать свой опыт, ассимилировать в него новое, его возможные преимущества состоят в гибком использовании собственного интеллекта, в умении мыслить методологически. Как показывает практика, в этом периоде жизни можно также успешно обучаться новому, причем эффективность этого процесса зависит от сложившейся когнитивной автономности, способности самостоятельно организовать и направлять процесс собственного обучения.

Исследование показало, что наиболее пригодны работники старших возрастов к такой деятельности, как судейство, многофакторная экспертная оценка, выработка взвешенных решений, консультирование, разработка сложных многокомпонентных проектов и т. п. Ведь достижение пенсионного возраста подразумевает не отход от дел, а дополнительные возможности как для личности, так и для общества. Выход на пенсию должен представлять собой не уменьшение трудовой активности, а возврат работнику того, что он в определенный период своей жизни произвел сверх необходимого для удовлетворения своих потребностей. Привлечение лиц старше 60 лет к активной работе представляет собой бонус, который государство может получить дополнительно за ранее проведенную работу с человеческими ресурсами. Но в нашей стране складывается ситуация, когда из общественного производства исключается ценный человеческий ресурс, чей потенциал по своим качественным характеристикам в настоящее время даже не вскрыт, мало исследован. Резко обозначаются водоразделы поколений, что нарушает и целостность общества, и ограничивает возможности индивидуальной реализации данных категорий граждан. Нарушение данной связи фактически означает исключение пенсионеров из общества, потерю рабочих качеств, социальную изоляцию и равнодушие к ним со стороны государственных структур.

Рассматриваемый вид увольнений предполагает еще одно направление работ с высвобождающимися сотрудниками.

В зарубежных странах мероприятия по подготовке к высвобождению работников, достигших пенсионного возраста, как правило, включают три группы работ.

Курсы подготовки к выходу на пенсию, предполагающие изучение:

Правовых норм и положений, связанных с уходом на пенсию;

Дальнейшего участия в жизни организации;

Экономических аспектов дальнейшей жизни;

Медицинских проблем и льгот;

Возможностей построения активного досуга.

В зарубежных организациях проводятся курсы подготовки к выходу на пенсию, которые помогают сотрудникам перейти в то положение, в котором они могут проработать проблемы, связанные с пенсионированием, а также могут познакомиться с характерными чертами нового жизненного этапа. Содержание таких курсов и их методическое построение отличаются большим разнообразием. Они могут проводиться в форме лекций, бесед, однодневных и многодневных семинаров, консультаций.

"Скользящее пенсионирование" - это система мероприятий по последовательному переходу от полноценной трудовой деятельности к окончательному уходу на пенсию, а также ряд мероприятий, обеспечивающих сопричастность пенсионера с трудовой жизнью.

Отличительной особенностью системы скользящего пенсионирования являются ее достаточно точные временные рамки по отношению к конкретному сотруднику. Действия организационно-экономических мероприятий начинается с установленной даты и заканчивается в основном по достижении пенсионного возраста.

Данные мероприятия предполагают постепенный переход к неполной занятости, изменения в оплате труда, установление порядка выплаты пенсионной страховки. В некоторых случаях после увольнения в связи с выходом на пенсию сотрудник приглашается в качестве консультанта, эксперта для решения возникающих производственных проблем, участия в совещаниях, наставничества, управления адаптацией новых сотрудников. В настоящее время на российских предприятиях остро стоит проблема старения кадрового состава. Эффективным направлением решения проблемы является использование стареющего персонала в качестве наставников молодых специалистов, а также путем передачи и формализации знаний для автоматизированных систем управления.

Таким образом, в России постепенно развиваются и приживаются новые формы, технологии и методы управления процессами высвобождения работников, появившиеся за рубежом, но учитывающие специфику российских компаний и экономической системы.

Д. Сомова

Эксперт журнала

Подписано в печать 10.05.2013

• Обучение, Развитие, Тренинги

Ключевые слова:

1 -1

Высвобождение персонала становится важной функцией управления персоналом. В современных организациях в системе управления персоналом выделился самостоятельный вид кадровой работы – управление высвобождением персонала , заключающийся в соблюдении правовых норм при увольнении персонала. Цель данной деятельности – достойно расстаться с любым увольняемым и поддерживать длительные отношения с лояльными к организации сотрудниками. В ТК РФ увольнение рассматривается как прекращение действий трудового договора по инициативе администрации и работодателя (ст. 77 ТК РФ).

В числе оснований увольнения работника трудовое законодательство называет следующие причины.

• 1. Увольнение при непрохождении испытательного срока. Испытательный срок – это мера, направленная на выявление соответствия профессиональных качеств вновь принятого работника занимаемой им должности. Испытательный срок, как правило, длится до трех месяцев, и в течение его трудовой договор с испытуемым может быть расторгнут в любое время. Это условие об испытании должно быть включено в трудовой договор (а также желательно – в приказ и заявление о приеме на работу). В противном случае сотрудник считается принятым на работу без испытательного срока и уволить его на основании непрохождения испытания нельзя. При неудовлетворительном результате испытания работодатель имеет право досрочно расторгнуть трудовой договор с испытуемым, предупредив его в письменной форме не позднее чем за три дня до даты расторжения, с указанием причин, послуживших основанием для признания работника не выдержавшим испытание.
• 2. Расторжение трудового договора по соглашению сторон. Это весьма удобный и бесконфликтный способ расторжения трудовых отношений, предусмотренный ТК РФ. Суть его заключается в том, что стороны договариваются прекратить трудовой договор в определенный, выбранный ими самими срок. Этот способ удобно использовать, когда обе стороны настроены на разрыв трудовых отношений, а дата выбирается с учетом их взаимных интересов (например, когда будет подобрана замена увольняющемуся сотруднику или когда тот найдет новое место работы).
• 3. Расторжение срочного трудового договора. Если с сотрудником, оказавшимся неэффективным, заключен срочный трудовой договор, то его можно расторгнуть легко и просто по истечении срока договора. От работодателя не требуется в этом случае никаких обоснований своего решения. Единственное условие: сотрудник должен быть уведомлен об этом в письменной форме не позднее чем за три дня до увольнения.
• 4. Увольнение по сокращению численности или штата работников. Процедура реализации этой нормы ТК РФ достаточно сложная. Необходимо письменно предупредить увольняемых работников не менее чем за два месяца. Нужно предварительно попытаться трудоустроить их на другие имеющиеся вакантные должности в организации. При увольнении работодатель обязан выплатить выходное пособие и среднемесячную зарплату за два следующих месяца. Несмотря на то что преимущественное право на сохранение должности имеют работники с наиболее высокой квалификацией и производительностью, при равных показателях предпочтение должно отдаваться семейным лицам и некоторым другим категориям персонала. С учетом всего вышеперечисленного очевидно, что сокращение численности или штата – не лучший способ избавиться от неэффективных работников.
• 5. Увольнение работника по состоянию здоровья или вследствие недостаточной квалификации. В данном случае увольнение возможно только в том случае, если неудовлетворительное состояние здоровья подтверждено медицинской справкой, а недостаточная квалификация – результатами аттестации. Уволить сотрудника на том основании, что он часто берет больничный, нельзя. Для увольнения потребуется медицинское заключение о стойкой неспособности работника исполнять конкретный вид работы. Несоответствие же занимаемой должности вследствие недостаточной квалификации может быть подтверждено только результатами аттестации. Между тем ТК РФ не содержит общих правил ее проведения. Однако для отдельных категорий работников утверждены отраслевые правила проведения аттестаций, ими и можно руководствоваться. При проведении аттестации важно иметь в виду: во-первых, аттестации должны проводиться регулярно, а не только тогда, когда возникла необходимость кого-либо уволить; во- вторых, выводы аттестационной комиссии могут оказаться несостоятельными, если будет установлен факт недостаточной квалификации вследствие непродолжительного трудового стажа, а также по мотиву отсутствия специального образования; в-третьих, прежде чем уволить работника по данному основанию, работодатель обязан предложить ему другую, более подходящую его опыту и квалификации работу в организации.
• 6. Увольнение работника при неоднократном неисполнении им трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание. Это хороший повод для увольнения работника, халатно относящегося к своим обязанностям, если терпение руководства иссякло. Для увольнения по данному основанию необходимо, чтобы в течение года к работнику уже применялись меры дисциплинарной ответственности. Следует учесть, что факт наличия дисциплинарных взысканий должен быть документально подтвержден, для чего необходимо соблюдать процедуру наложения дисциплинарных взысканий: 1) факт нарушения дисциплины должен быть подтвержден письменным объяснением работника; 2) приказ о наложении дисциплинарного взыскания должен быть объявлен под расписку не позднее трех дней с момента его подписания и применен не позднее месяца со дня обнаружения проступка.
• 7. Увольнение из-за однократного грубого нарушения работником трудовых обязанностей. Однократным грубым нарушением трудовых обязанностей могут считаться следующие действия:
  • – прогул;
  • – появление на работе в состоянии алкогольного или иного опьянения;
  • – разглашение охраняемой законом государственной или коммерческой тайны;
  • – совершение по месту работы хищения, растраты или умышленного уничтожения имущества;
  • – нарушение правил техники безопасности с наступлением тяжких последствий.

Все эти нарушения носят достаточно чрезвычайный характер, если принять во внимание тот факт, что чаще всего сотрудники, особенно высококвалифицированные, заботятся не только о репутации компании, но и о своей собственной. Но если нарушение все-таки имело место и работодатель намерен уволить виновного, необходимо выполнить следующую процедуру. Во-первых, факт нарушения трудовой дисциплины должен быть письменно зафиксирован. Во-вторых, виновного работника нужно отстранить от работы и, в-третьих, получить от него письменное объяснение произошедшего. Только после этого можно издавать приказ об увольнении.

• 8. Совершение виновных действий работником, обслуживающим товарные или денежные ценности. Данная норма касается только работников, непосредственно обслуживающих товарные или денежные ценности. Причиной увольнения служат виновные действия работника, дающие основания для утраты доверия к нему. Такими действиями могут являться, например, получение оплаты за услуги без оформления соответствующих документов. Кроме того, если работник совершил корыстные правонарушения вне места работы, работодатель все равно имеет право его уволить но причине утраты доверия к нему.
• 9. Прекращение допуска к государственной тайне. По этому основанию может быть уволен сотрудник, не имеющий допуска к государственной тайне, когда его работа предполагает использование сведений, относящихся к ней. Однако если работник в суде докажет, что фактически его работа не была связана с конфиденциальной информацией, то суд примет решение о его восстановлении.
• 10. Однократное грубое нарушение руководителем организации своих трудовых обязанностей. Это основание для увольнения может быть применено к руководителям не только организаций, но и филиалов и других обособленных подразделений, а также к их заместителям. Трудовые обязанности руководителя содержатся, как правило, в их трудовых договорах и уставных документах компании. Грубость нарушения подразумевает в первую очередь виновность и значительный причиненный ущерб.
• 11. Расторжение трудового договора с руководителем организации в случаях, предусмотренных трудовым договором. Особое положение руководителя организации предполагает и особые меры ответственности, которые закрепляются в трудовом договоре. Поскольку от действий руководителя напрямую зависит успех компании, то основанием для увольнения руководителя может быть его "неэффективность", которая в трудовом договоре отражается в виде конкретных задач, которые на практике не были достигнуты.

Таковы все возможные варианты, имеющиеся в распоряжении работодателя. На практике чаще всего от неэффективного сотрудника избавляются с помощью его же заявления "по собственному желанию". Это оправдано в тех случаях, когда работодатель, имея возможность уволить работника по виновному основанию, дает ему шанс уйти, не испортив трудовую книжку неприятной формулировкой. В остальных же случаях руководитель должен помнить, что сотрудник, под давлением уволившийся "по собственному желанию", может обратиться в суд. Если дело будет им выиграно, то работодателю придется не только восстановить сотрудника в должности, но и выплатить ему немалую сумму компенсации.

Специалисту по управлению персоналом необходимо определить истинные обстоятельства увольнения сотрудника, попытаться правильно их оценить, а затем отработать и реализовать процедуры бесконфликтного юридически грамотного увольнения. Например, уход сотрудника из организации по собственному желанию происходит по разным причинам. Здесь важно выяснить, не является ли решение работника следствием неблагополучия в организации труда отдела; не разочарован ли он отсутствием перспектив дальнейшей карьеры; не столкнулся ли с проблемами в отношениях с коллегами. Необходимо встретиться с сотрудником, подавшим заявление об уходе, но предварительно выяснив причины у его непосредственного руководителя. Беседуя, бывший сотрудник может дать ценную информацию о достижениях и недостатках в работе подразделения. В этих целях некоторые организации используют специально разработанные анкеты для увольняющихся сотрудников, рассматривая их как эффективный инструмент обратной связи.

Во многих организациях в условиях экономического кризиса применяют альтернативы сокращению и увольнению персонала:

• – "раздел работы на всех";
• – сокращенный рабочий день (неделя);
• – вынужденные отпуска;
• – добровольные отпуска без оплаты (инициативы их предоставления должна исходить от самого работника);
• – замораживание найма персонала;
• – перевод внутри организации.

Подобные методы балансирования персонала внутри организации предлагают альтернативы высвобождению во многих ситуациях. Однако считается, что такая практика эффективна только тогда, когда организация имеет "терпеливую рабочую силу" и реальные перспективы выхода из кризисного положения. В то же время нельзя принимать решение сохранять численность персонала вопреки экономической целесообразности. Это приводит к нерациональному использованию работников, утрате их профессиональных навыков, способности ритмично и высокопроизводительно трудиться.

Разработка программ сокращения персонала предполагает принятие и реализацию взаимоувязанных программ и решений. К ним относятся критерии отбора претендентов на высвобождение, порядок оповещения высвобождаемых работников, формы компенсации и потери работы и содействие в новом трудоустройстве (рис. 5.4).

В тех случаях, когда невозможно избежать сокращения, возникает необходимость в разработке критериев отбора персонала, которым придется лишиться работы. Как правило, используют два варианта подходов к определению критериев на высвобождение персонала:

• 1) оставлять тех, кому труднее всего будет найти новую работу;
• 2) оставлять наиболее квалифицированный персонал, что в большей степени обеспечит интересы организации.

Рассмотрим преимущественные критерии отбора претендентов на высвобождение обоих вариантов (табл. 5.3).

Рис. 5.4.

Таблица 5.3

Критерии отбора претендентов на высвобождение

Критерии отбора при высвобождении работников могут быть предусмотрены в коллективных договорах, правилах либо устанавливаются в зависимости от конкретных обстоятельств администрацией самостоятельно или на переговорах с профсоюзами.

Учитывая, что принятие решения о сокращения работников связано с серьезными для них последствиями социально-экономического характера, важное значение имеют сроки и формы уведомления высвобождаемых работников о принятом решении.

Согласно российскому трудовому законодательству работники, подлежащие высвобождению, предупреждаются персонально под расписку не менее чем за два месяца до увольнения. Одновременно с предупреждением работнику должна быть предложена другая работа в этой организации, если такая имеется.

Среди основных направлений поддержки высвобождаемых работников можно назвать: компенсацию потери работы; оказание содействия в новом трудоустройстве, психологическая помощь. Предоставляются следующие права и гарантии:

• – сохраняется непрерывный трудовой стаж, если перерыв в работе после увольнения не превысил трех месяцев;
• – выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка;
• – сохраняется средняя заработная плата на период трудоустройства при сокращении численности (штата), но не свыше двух месяцев со дня увольнения с учетом выплаты выходного пособия, а также в порядке исключения и в течение третьего месяца со дня увольнения по решению органа по трудоустройству при условии, если работник заблаговременно (в двухнедельный срок после увольнения) обратился в этот орган и не был им трудоустроен;
• – сохраняется средняя заработная плата с учетом месячного выходного пособия при ликвидации и реорганизации предприятия на период трудоустройства, но не более чем на три месяца.

Наряду со льготами, установленными законом, организации могут принять решение за счет своих собственных средств осуществить ряд компенсаций с тем, чтобы поддержать высвобождаемых работников.

Целесообразно ознакомить высвобождаемых работников с информацией о работе частных агентств по трудоустройству и оказать им в этом содействие.

Социально-психологическая поддержка высвобождаемых работников включает:

• – предоставление правдивой и полной информации;
• – овладение навыками управления стрессом;
• – эмоциональную поддержку;
• – индивидуальное психологическое консультирование.

На Западе уже давно стало традицией при смене места

работы работник просит работодателя написать рекомендательное письмо. В нашу жизнь культура таких писем только входит, заменяя столь распространенные в прошлом характеристики. Так что многие работодатели просто не знают, как это делать, или у них нет времени. Поэтому кадровой службе надо приготовиться к тому, что рекомендательное письмо придется писать ей, а работодателю останется лишь подписать документ.

• 1. Заголовок.
• 2. Подтверждение факта работы в организации.
• 3. Краткая характеристика (чего добился, как себя зарекомендовал).
• 4. Рекомендации.
• 5. Контактные координаты: должность, фамилия, имя, отчество того, кто подписывает рекомендательное письмо, его телефон.

Заручиться рекомендациями также можно у человека, который хорошо знает работника, например по месту учебы: преподаватель, руководитель курсовой или дипломной работы, заведующий кафедрой, декан факультета, начальник на рабочем месте.

Таким образом, при высвобождении персонала администрация должна проявлять как можно больше заботы о тех, кого вынуждена высвободить.