Сущность и содержание оптимизации логистических процессов. Оптимизация логистических процессов за семь шагов

Содержание
Введение………………………………………………………… …………………….3

Основные логистические операции…………………………………………5

Виды логистических операций………………………………………7

Критерии эффективности логистических операций……...………...8

Логистический аудит, как средство оптимизации логистических операций………………………………………………………… .……13

Транспортная логистика……………………………………………………. .16

Оптимизация транспорта…………………………………………….18

Выбор видов транспорта, транспортных средств и способов транспортировки……………………………………… ……………...21

Транспортные задачи. Практические примеры……………………23

Заключение…………………………………………………… ………………………30
Список литературы. ………………………………………………………………….32

Введение
Несмотря, на то, что логистика, как научная система, окончательно сформировалась лишь к середине 1960-ых, она стала наравне с такими важными организационными науками, как менеджмент, управление ресурсами и управление персоналом. Ценность логистики в ее прикладном значении. Сочетая в себе основные экономические принципы и математическое моделирование, в качестве критерия прогнозирования, логистика позволяет быстрее работать современному предприятию. Логистические операции минимизации издержек, точность доставки и максимальное использование ресурсов позволяют оптимизировать отдельные виды деятельности компании, которые напрямую влияют на ее эффективность.
Следует воспринимать логистику, как коммерческую детерминанту, которая необходима в современном обществе, где должна существовать развитая транспортная сеть не только в пределах деятельности организации, но и в других регионах и государствах.
Для того, чтобы оценить влияние логистики на деятельность организации, поставим вопрос: как снизить расходы на транспортировку товаров? Представим ситуацию, где нужно перевести n-ое количество угля из Дели в Москву. Согласно системному подходу путей доставки может быть множество. Уголь можно перевезти, используя все виды транспорта: водный, воздушный, железнодорожный или же дорожный транспорт. Можно использовать различные виды контейнеров: открытые, закрытые и т.д. Все будет зависеть от располагаемого времени и денежными средствами. В таких случаях именно логистика помогает соотнести имеющиеся ценовые (или управленческие) стратегии. В логистике главной задачей является достижение заданного результата наиболее оптимальным способом.
В условиях постоянного роста стоимости ГСМ и обслуживания своего автопарка очень важно сфокусироваться на анализе транспортных затрат и принятии мер по их минимизации. С другой стороны, все более весомым преимуществом компании на рынке становится хорошо организованная доставка грузов заказчику.
Поэтому, оптимизация операций логистики компании предполагает анализ транспортной составляющей и разработку мероприятий по сокращению затрат на перевозку а так же улучшению транспортного обслуживания клиентов.
Оптимизация логистики позволяет компаниям получить значительную экономию финансовых и трудовых ресурсов, и более того, возможно превратить затратный автопарк в подразделение, приносящее прибыль от предоставления логистических услуг.

Основные логистические операции.

Все определения логистики, как сферы научной деятельности, сводятся к тому, что она представляет собой комплексную науку, занимающуюся изучением разного рода материальных потоков в сфере производства и обращения продукции. Мы рассматриваем управление материальными потоками, так как предприятия, как субъекты хозяйственной деятельности, составляют единое экономическое пространство, и на каждом предприятии производственные факторы взаимодействуют друг с другом и внешней средой и обеспечивают выпуск продукции (т.е. товаров и услуг). При этом в любом случае предприятие функционирует в условиях ограниченных ресурсов. В соответствии с экономическими законами оно может действовать так, чтобы:
а) максимизировать свои результаты. При заданном объеме производственных ресурсов, стремиться к наибольшему выпуску
продукции, что приведет к максимизации прибыли, т.е. денежного выражения производства;
б) минимизировать расход производственных ресурсов при определенном объеме выпуска продукции;
в) оптимизировать результаты. Отсюда следует, что затраты и результаты должны находиться в определенном оптимальном сочетании.
Соблюдение экономических законов в производственно- хозяйственной деятельности приводит к необходимости предприятию-производителю осуществлять обменные процессы с поставщиками и другими сторонними организациями доводя свою продукцию до потребителя. Поэтому, именно логистика служит необходимой составляющей этих процессов.
Главная цель логистики – обеспечение поставок необходимой продукции в нужное место, в указанное время, при оптимальных
затратах, требуемого качества и количества.
Логистика работает с материальным потоком, организовывать и контролировать который сложно без разделения его на определенные действия, в результате который и образуется сам поток.
Эти действия называют логистическими операциями. Однако понятие логистической операции не ограничивается действиями лишь с материальными потоками. Для управления материальным потоком необходимо принимать, обрабатывать и передавать информацию, которая отвечает этому потоку. Выполняемые при этом действия также относятся к логистическим операциям.
Следовательно, логистическая операция – это выделенная совокупность определенных и последовательных действий по реализации логистических функций, направленная на преобразование материального или информационного потока. Напомню, что в качестве основных логистических функций выделяют:
поддержание стандартов обслуживания потребителей;
управление закупками;
транспортировка;
управление запасами;
управление процедурами заказов;
управление производственными процедурами;
ценообразование;
физическое распределение.
Таким образом, операция связывает какую либо из функций с конечным результатом. Логистические операции и функции задаются начальными условиями, параметрами внешней среды, альтернативами стратегии, характеристиками целевой функции. Для определения объема логистических операций фирмы следует учитывать внешние, межцеховые, межучастковые, межоперационные, внутрискладские и прочие грузопотоки, которые зависят от целого ряда факторов, и в первую очередь от уровня организации производства. Логистические операции обеспечивают наличие нужного и качественного предмета или продукта труда в необходимом количестве, в нужном месте, в нужное время. То есть обуславливаю «золотой закон» логистики.
Перечислим некоторые из них: вывоз и транспортировка производственного груза, его доставка на предприятие, погрузка, разгрузка, укладка на хранение, подача в производственные цеха, вывоз готовых полуфабрикатов и конечных изделий, хранение и доставка конечному потребителю.
Логистические операции, таким образом, это любые операции, совершаемые с вещественными предметами и продуктами труда в сферах производства и обращения, за исключение технологических операций по производству материальных благ. Но стоит сделать поправку, что к таким операциям могут относиться операции по обработке, хранению и передаче соответствующей информации. К операциям с информацией относят: сбор, обработку и передачу информации.

Виды логистических операций.

В классических концепциях выделяют такие логистические операции.
По природе потока:
а) логистические операции с материальным потоком (складирование, транспортировка, комплектация, погрузка, разгрузка, внутренние перемещения сырья и материалов при реализации логистических функций производства, упаковка груза, укрупнение грузовых единиц, хранение);
б) логистические операции с информационным потоком (сбор, хранение, обработка и передача информации).
По отношению к логистической системе:
а) внешние – ориентированные на интеграцию логистической системы с внешней средой (операции в сфере поставок и сбыта);
б) внутренние – операции, которые выполняются внутри логистической системы.
На внешние логистические операции случайные изменения влияют в большей степени, чем на внутренние.
По характеру выполнения работ:
а) операции с добавочной стоимостью, которые изменяют свойства товаров (раскрой, расфасовка, сушка и т.д.);
б) операции без добавочной стоимости (хранение товаров).
По переходу права собственности на товар:
а) односторонние – операции, не связанные с переходом права собственности на продукцию и страховых рисков, выполняются внутри логистической системы;
б) двухсторонние – операции, связанные с переходом права собственности на продукцию и страховых рисков от одного юридического лица к другому.
По направленности:
а) прямые – операции, направленные от генератора материального потока и информации к его потребителю;
б) обратные – операции, направленные от потребителя к генератору материального потока и информации.
Здесь следует отметить, что если товары производственно-технического и потребительского назначения возвращаются от потребителя к поставщику, то они не обязательно проходят той же логистической цепочкой, по которой они доставлялись от поставщика к потребителю. Наиболее распространенными примерами реализации обратной логистической цепочки являются: возврат торговым посредником своему поставщику товара, срок реализации которого истек, возврат покупателем торговому посреднику дефектного товара, возврат тары потребителем поставщику и т.д. Это так называемая реверсивная логистика.
К логистическим операциям можно также отнести такие операции, как прогнозирование, контроль, оперативное управление.

Критерии оптимизации логистических операций.

Основным критерием эффективности логистической операции является достижение наилучших результатов при наименьших затратах ресурсов. Общий критерий эффективности логистической операции дополняется частными критериями:

научно-технической (обновление технической базы),

Показателями экономической эффективности определенной операции в системе снабженческой, производственной и сбытовой логистики могут быть ускорение, при прочих равных условиях, движения материальных и товарных потоков, сокращение продолжительности производственных циклов и циклов функционирования информационного потока, объема материальных и товарных запасов, управленческих расходов в логистической системе в целом. На практике для отражения результативности системы чаще всего используют такие взаимосвязанные показатели, как:

производительность.

Показатели рентабельности демонстрируют отношение прибыли к затратам, вложениям, инвестиционным затратам, т.е. характеризуют долю прибыли на единицу затрат:
* рентабельность продукции (услуг) Rпр i , т.е. отношение прибыли изделия (Пi ) к себестоимости (Сi ) выпускаемой единицы продукции, %:

Этот показатель используется для выявления наиболее рентабельной продукции.
В процессе ведения бизнеса (в том числе в сфере логистики) необходимо регулярно оценивать уровень использования оборудования с помощью показателя фондоотдачи (kф.от ).
Фондоотдача характеризуется отношением годового объема реализованной продукции (выручкой Qгод ) к среднегодовой стоимости основных фондов (Косн ), т.е.

Каждая фирма, исходя их своих особенностей, устанавливает приемлемый уровень фондоотдачи (ориентир) и в процессе деятельности стремится к его повышению.
Важными характеристиками эксплуатации оборудования как активной части основных фондов являются коэффициенты экстенсивного (kэкст ) и интенсивного использования (kинтенс ).
kэкст характеризует загрузку оборудования по времени:

где Qфакт – фактически достигнутая производительность (выпуск продукции в единицу времени);
Qпроект – проектная (паспортная) производительность оборудования.
Степень использования имеющихся трудовых и материально-технических ресурсов, оценивается уровнем отдачи с помощью показателя реализации (выработки) продукции на одного работа-ющего (qреал ), т.е. выручки, приходящейся на одного работника, (qреал) определяется как соотношение

Этот показатель характеризует валовую отдачу (производительность) работника и позволяет управлять соотношением между выручкой и численностью работающих. Увеличение численности работников без повышения объема продаж (выручки) приведет к уменьшению отдачи. Кроме данного показателя, для этих же целей рекомендуется использовать показатель прибыли, приходящейся на одного работающего за этот же период (Пуд ), т.е.

где Пбал – общая (балансовая) прибыль фирмы за определенный период (до налогообложения).
Позитивная тенденция (рост) выручки и прибыли на одного работника свидетельствует об эффективном использовании персонала.
Снижение себестоимости продукции и услуг (удельный вес которой в рыночных ценах доходит часто до 80%), является основным источником увеличения прибыли и повышения уровня логистических операций и логистической системы в целом.
Теперь рассмотрим частные критерии эффективности логистических операций. Осуществление логистических процессов и операций нуждается в централизованном управлении, а управление нуждается в периодической оптимизации при изменившихся условиях деятельности предприятия или внешней среды.
Для оптимизации управления логистикой следует предусматривать интеграцию:

планирования логистических операций с планированием деятельности всего предприятия;

операций по логистике с другими операциями, осуществляемыми предприятием;

информационных технологий, используемых в области логистики, с информационными технологиями всего предприятия;

информационных технологий с компаниями-партнерами.

Контроль эффективности логистических операций.
Задачами оптимизации управления логистикой являются контроль, анализ и снижение издержек товародвижения, включая:

стоимость перевозки различными видами транспорта;

стоимость погрузки у отправителей, выгрузки у получателей и возможных перевалок в пути следования;

затраты на хранение, непосредственно относящиеся к перевозке в связи с перевалкой, комплектацией или подработкой груза в пути следования;

расходы, связанные с нахождением груза и товара в пути, его непродуктивным хранением в процессе доставки (проценты на капитал, порча, потеря, хищение груза);

издержки формирования и содержания запасов у торгово-посреднических компаний;

“издержки дефицита”, связанные с недостатком в отдельные моменты в каких-то звеньях сбытовой сети тех или иных товаров, с неумением управлять запасами, с кризисными явлениями в экономике;

расходы на упаковку, маркировку, оформление документации;

расходы по страхованию грузов, транспортно-экспедиторским операциям, ледокольной проводке, грузовые сборы;

затраты труда на количество грузов, полученных в смену и т. п.;

Контроль качества организации разгрузки и приемки:

оценка точности и аккуратности в выполнении операций;

оценка характера и типичности ошибок в работе.

Контроль процесса управления логистическими операциями:

оценка четкости и продуктивности организации ежедневной работы;

оценка способностей персонала по выявлению проблем и их решению.

Ускорение движения товарных потоков на складе определяется ускорением обработки товаров и документов на всех технологических этапах. Например, пути перемещения товаров стараются “выпрямить” в горизонтальном и в вертикальном направлении - это сокращает сроки перемещения.
Диспетчеры обеспечивают оперативное регулирование всех операций - разгрузочных работ, оформления приемных документов. Технологические карты - подробное описание последовательности и методов выполнения операций и перечень документов, составляемых по ходу работы на основании соответствующих инструкций и нормативных документов. Они предназначены для эффективного использования средств труда и рабочей силы, исключения ошибок при выполнении операций. Их разрабатывают на отдельные этапы складской обработки (приемка, размещение, хранение, отбор товаров и т. д.) применительно к функциям отдельных специалистов или групп (бригад) специалистов - водителей подъемно-транспортных машин, отборщиков, упаковщиков и др. Технологические процессы необходимо четко организовать - планируют сроки и объемы поступления и отпуска товаров, использование рабочего времени, складских площадей и средств. Графики работы погрузочно-разгрузочных механизмов, графики прибытия товаров, графики работы экспедиции и т. д. помогают планировать загрузку людей и выполнение операций в течение определенных периодов. Сетевое планирование при помощи сетевых моделей и графиков, представляющих собой графическое последовательное изображение операций с расчетными параметрами и сроками исполнения помогает увязать темпы исполнения многих операций для получения в желаемый срок необходимого результата - например, отбора и упаковки крупной партии товаров для загрузки целого состава или морского судна.
Сроки движения товаров и документооборота пропорциональны количеству номенклатурных позиций запаса и количеству учетных операций между различными структурными единицами, которые необходимы для прослеживания за движением товаров и оформлением необходимой документации.
В качестве средств оптимизации технологических процессов на складах используют: логистический аудит,

моделирование процессов,

реинжиниринг бизнес-процессов,

обучение персонала,

бережливые технологии,

стандартизацию процессов,

применяют диспетчеризацию,

технологические карты,

сетевые графики,

оперативное планирование.

Логистический аудит, как средство оптимизации логистических операций.

Отлаженная система логистики на современном предприятии предполагает наличие квалифицированного и компетентного персонала, современного складского и транспортного оборудования, высокопроизводительных технологий. Но не все предприятия готовы к осуществлению системных проектов в области логистики: причиной могут быть недостатки в организации работы компании, не отрегулированная система управления, неподготовленность персонала. Следовательно, для систематизации данных о состоянии логистической системы и ее отдельных элементов необходим комплекс специализированных мер, что и предоставляет логистический аудит.
Ключевой принцип логистического аудита – продвижение от общего к частному: от глобальных целей и показателей операционной работы к причинам низкой эффективности, производительности и упущенных возможностей; и только после этого - к детальному исследованию выбранных сфер деятельности предприятия.
Первый этап. Определение наиболее важных вопросов, проблемных мест логистической системы. Для этого анализируются корпоративная миссия, задачи и цели компании, ее производственная, маркетинговая и закупочная стратегии. Полученная информация помогает определить основные вопросы, ответы на которые позволят компании-заказчику добиться существенного конкурентного преимущества на обслуживаемых рынках.
Второй этап. Выделение ключевых показателей. Ключевые показатели включают как качественные, так количественные составляющие. Их можно объединить в четыре большие группы.
1. Эффективность обслуживания клиентов:

время выполнения цикла заказа - в целом и по каждому компоненту;

коэффициент удовлетворения спроса (сопоставление числа заказов с числом доставленных заказов в процентах);

стабильность времени выполнения заказов (временные характеристики отклонений);

характеристики реагирования на запросы клиентов;

способность корректировать размер полученного заказа;

способность изменять запрашиваемое время доставки заказа;

способность учитывать производственные графики;

способность заменять одни виды продукта другими, в том числе и при возникновении задержки в выполнении заказа.

2. Эффективность логистических операций или затраты, связанные с выполнением каждого из следующих функциональных видов деятельности:

транспортировка;

управление запасами;

планирование производства и диспетчеризация;

поступление и обработка заказов.

3. Использование активов:

складские сооружения;

собственный парк подвижного состава.

4.Приемы и показатели работы конкурентов по характеристикам (параметрам) обслуживания клиентов и использования активов.
Третий этап. Непосредственный аудит.
Внешний аудит включает проведение масштабного анализа, выполняемого в виде почтовой рассылки анкет или выборочных глубинных собеседований с клиентами - представителями различных обслуживаемых сегментов рынка (таких как производители, оптовики, ритейлеры, другие покупатели с разным объемом закупок, других).
Внутренний аудит в компании может начинаться с углубленных интервью с руководством компании-заказчика. Для этого заранее готовится специальная форма подобных интервью по каждой из следующих управленческих функций:

обслуживание клиентов/управление заказами;

транспортировка (входящие и выходящие потоки);

операции складирования;

управление запасами и прогнозирование;

планирование производства и составление рабочих графиков;

закупки/снабжение;

маркетинг/продажи;

финансовый контроль/бухгалтерский учет;

обработка данных.

В качестве основы для количественного этапа аудита логистики могут использоваться различные источники, позволяющие получить необходимые документы. Нужные и уже имеющиеся данные извлекаются из существующих файлов или они комбинируются, с использованием различных приемов работы выборками.
Проведенный внешний аудит позволяет руководству компании сопоставлять показатели ее работы с данными конкурентов по атрибутам, которые наиболее важны для клиентов. Внутренний аудит помогает выявить основные недостатки в работе логистической системы компании. Все полученные данные (включая проведенный ранее анализ) позволяют дать рекомендации в отношении стратегии и указать, какие конкретные изменения должны быть сделаны в действующей операционной системе логистики; выявить, какие ключевые переменные требуют корректировки.

Транспортная логистика.

Транспорт – отрасль материального производства, осуществляющая перевозки пассажиров и грузов. В структуре общественного производства транспорт относится к сфере производства материальных услуг. С точки зрения изучения эффективности работы отдельных видов транспорта интерес представляют перевозки грузов между пунктами отправления и назначения. Транспортировка - это составная часть логистики, включающая операции перемещения и хранения сырья, запасов, незавершенного производства и конечной продукции из места происхождения в место потребления.
В логистических системах, работающих по принципу «точно в срок», основной фактор, обеспечивающий эффективную работу на линиях снабжения и сбыта товарно-материальных ценностей, – это новые услуги транспортных компаний по сбору и распределению грузов. Поэтому, эффект транспортной логистики очевиден. Такие услуги транспортных предприятий обеспечивают ускорение перевозки на большие расстояния и часто исключают звенья, существующие в традиционных системах комплектования грузов. В результате транспортные услуги становятся менее дорогостоящими и обеспечивают более высокое качество работы, чем при конкурирующих способах распределения. Кроме того, компании, пользующиеся новыми методами, извлекают прямые выгоды: уменьшается продолжительность транспортного потока.
Стоит сказать, что зависимости от того или иного вида перемещаемых грузов затраты на транспортировку могут составлять свыше 40% общей стоимости этого товара, например для строительных изделий относительно небольшой стоимости и крупногабаритной продукции. Считается нормальным, когда транспортные расходы не превышают 10% от объема расходов на закупку этих изделий.
Поэтому, в целях оптимизации затрат и ускорению операций, при осуществлении доставки грузов, фирма может использовать различные варианты транспортировки, виды транспорта, а также различных логистических посредников для организации доставки продукции к конкретным пунктам. Общий алгоритм организации транспортировки включает следующие логистические процедуры выбора:

выбор вида транспортировки;

Оптимизация логистических процессов на предприятии ОАО «БНС Груп»

Введение

3 Анализ эффективности функционирования логистических процессов

Глава 3. Направление совершенствование логистических процессов материального обеспечения ОАО «БНС Груп»

1 Проблемы по автоматизации логистических процессов

2 Оптимизация деятельности. Внедрение механизма аутсорсинга

3 Срок окупаемости

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Актуальность темы выпускной квалификационной работы обусловлена тем, что в современных условиях технологического прогресса особую важность приобретают вопросы, связанные с оптимизацией логистических процессов на предприятиях. Актуализируется проблема сокращения упущенной выгоды торговых предприятий, связанной с уменьшением времени реагирования на заказ, что требует разработки новых подходов к управлению процессом выполнения заказов. В этой связи развитие научных исследований по проблемам организации управления заказами предприятий, взаимодействия поставщиков и потребителей на принципах логистики является необходимым этапом решения сложных экономических задач, что во многом определяет актуальность темы исследования, требует разработки теоретических основ и практических рекомендаций по управлению заказами в логистических процессах с учетом особенностей деятельности предприятий по продаже одежды.

Передовые российские и зарубежные предприятия розничной торговли, в частности, торговли одеждой, успешно применяют в своей деятельности различные логистические концепции, позволяющие им рационализировать ресурсы, связанные с управлением материальными и информационными потоками.

Управление процессом розничной торговли одеждой, основанное на методе быстрого реагирования, заключается в том, чтобы действовать с целью получения временных конкурентных преимуществ. Применение современной концепции логистики «точно в срок» к материальным потокам и готовой продукции, транспортировка «от двери до двери» позволяют доставить товар в определенную точку логистического цикла именно в тот момент, когда в нем возникает потребность, что исключает излишние запасы в функциональных областях бизнеса компании.

Предприятиям розничной торговли следует увеличивать не запасы, а свою способность к реакции, т. е. быстродействие как один из важных факторов конкурентоспособности в данной сфере деятельности, достижение которого обеспечивается, главным образом, путем сжатия времени в цепи поставок, увеличения гибкости и сокращения временной протяженности процесса реализации заказа в логистическом канале. Разрыв во времени между поступлением заказа и его реализацией порождает логистическую проблему розничной торговли: несоответствие фактического состояния управления заказами желательному его состоянию.

В настоящее время конкурентное преимущество исходит из способности к комбинированию сети связанных организаций, которая в настоящее время получила название логистической цепи поставок. Это фундаментальный сдвиг от традиционно поддерживаемого взгляда на бизнес с точки зрения отдельной фирмы. К тому же выявляется то, что рынки становятся все более изменчивыми и, следовательно, менее предсказуемыми и, таким образом потребность в адаптивном реагировании возросла.

Основной чертой современного бизнеса является идея о том, что конкурируют не фирмы, а цепи поставок фирм, а успех либо провал цепей поставок определяется на рынке конечным покупателем. Получение покупателем нужного продукта в нужном месте в нужное время - не только требование преуспеть, но и ключевой момент выживания на рынке. Следовательно, удовлетворение потребностей покупателей и знание рынка являются решающими элементами для рассмотрения, когда пытаются выработать новую логистическую стратегию. Только при полном понимании потребностей и ограничений рынка предприятие может предпринять попытку разработать стратегию, которая удовлетворит и участников логистической цепи и конечных потребителей (покупателей). Инициативы по улучшению показателей логистической цепи направлены на сведение спроса и предложения путем снижения затрат и одновременно более полного удовлетворения покупателя. Это выдвигает требования сокращения неопределенности в логистической цепи насколько это возможно, обеспечения предсказуемости спроса для предыдущих участков логистической цепи.

Степень разработанности проблемы. Теоретические вопросы развития основополагающих логистических принципов функционирования экономики разработаны такими учеными, как Б.А. Аникин, М.Ю. Григорак, А.П. Долгов, М.Е. Залманова, В.В. Дыбская, A.A. Кизим, В.К. Козлов, B.C. Лукинский, Д.Т. Новиков, O.A. Новиков, Л.Б. Миротин, A.B. Парфенов, Н.Г. Плетнева, О.Д. Проценко, А.И. Семененко, В.И. Сергеев, В.Н. Стаханов, О.Г. Туровец, P.A. Родионов, А.Н. Родникова, С.А. Уваров, В.В. Щербаков и другими. Становление логистики связано с существенным вкладом зарубежных ученых: Дж. Бауэрсокса, Дж. Клосса, Д. Бенсона, Дж. Уайтхеда, Дж. Болта, Э.Дж. Долана, Д. Линдсея, П. Дракера, М.Р. Линдерса, Х.Е. Фирона, М. Кристофера.

Изучению проблем развития логистических процессов в различных сферах деятельности посвящены труды A.B. Зырянова, К.В. Инютиной, Е.В. Козловой, Д.Д. Костоглодова, Л.А. Мясниковой, В.Г. Санкова, Л.А. Сосуновой, А.П. Тяпухина и других ученых.

Сферу коммерческой логистики исследовали такие авторы, как А.У. Альбеков, Ю.М. Неруш, Б.К. Плоткин, В.М. Пурлик и другие.

Тем не менее, в экономической науке недостаточно исследованы вопросы, посвященные оптимизации логистических процессов материального обеспечения предприятий в сфере оптовой и розничной торговле одеждой. Актуальность проблемы и отсутствие разработок по логистике в этой сфере деятельности предопределили выбор темы выпускной квалификационной работы, ее целевую установку и задачи.

Цель выпускной квалификационной работы - на основе теоретического и практического опыта разработать направления оптимизации логистических процессов на предприятии ОАО «БНС Груп».

Задачи выпускной квалификационной работы:

рассмотреть теоретические основы организации логистических процессов;

проанализировать логистическую деятельность предприятия ОАО «БНС Груп»;

разработать направления совершенствования логистических процессов материального обеспечения ОАО «БНС Груп».

Объектом исследования в выпускной квалификационной работе выступают логистические процессы ОАО «БНС Груп».

Предмет исследования - управление логистческими процессами предприятия.

Методологию исследования составили как общенаучные методы (анализ, синтез, индукция, дедукция, прогнозирование, абстрагирование, моделирование, системный анализ), так и специальные методы (графический и экономико-статистический анализы, методы построения типологических группировок, SWOT-анализа, корреляционно-регрессионный анализ, экспертный опрос).

Структура исследования обусловлена целью и задачами исследования и состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Первая глава исследования посвящена изучению теоретических основ организации логистических процессов: выявлению сущности и содержания оптимизации логистических процессов, определению особенностей складской логистики в системе, анализу методики оценки логистических процессов. Вторая глава исследования посвящена анализу логистической деятельности организации ОАО «БНС Груп», оценке основных показателей деятельности организации, анализу системы управления логистики и определению эффективности функционирования логистических процессов. В третьей главе выпускной квалификационной работы разработаны направления совершенствования логистических процессов материального обеспечения ОАО «БНС Груп»: в результате анализа и оценки выявленных проблем по автоматизации логистических процессов разработан проект оптимизации логистических процессов ОАО «БНС Груп» методом внедрения механизма аутсорсинга, а также рассчитан срок окупаемости предложенных мероприятий.

Глава 1. Теоретические основы организации логистических процессов

1 Сущность и содержание оптимизации логистических процессов

Логистический процесс представляет собой определенную последовательность основных логистических операций и совокупность действий, обеспечивающих их выполнение с целью эффективного взаимодействия элементов и оптимизации логистической системы в целом.

Термин «логистический процесс» используется не так часто, как остальные рассмотренные выше понятия логистики. Например, А.Н. Родников определяет логистический процесс как «упорядоченную на оси времени последовательность логистических операций, направленную на обеспечение потребителей продукцией соответствующего ассортимента и качества в нужном количестве в требуемое время и место».

С корпоративных позиций цель построения логистического процесса должна совпадать с целью сформированной логистической стратегии фирмы (целью построения логистической системы). В определении А.Н. Родникова в качестве целевой функции формирования логистического процесса выступает логистический микс, правда, в несколько усеченном виде. Логистический процесс может быть сформирован на разном уровне сетевой (канал, цепь, ЗЛС) или функциональной (функциональная область логистики, подсистема, ЗЛС) иерархии логистической системы.

Таким образом, логистический процесс - определенным образом организованная во времени последовательность выполнения логистических операций/функций, позволяющая достигнуть заданные на плановый период цели логистической системы или ее сетевых (функциональных) подразделений.

Осуществление логистических процессов и операций нуждается в централизованном управлении, а управление нуждается в периодической оптимизации при изменившихся условиях деятельности предприятия или внешней среды.

Для оптимизации управления логистикой следует предусматривать интеграцию:

планирования логистических операций с планированием деятельности всего предприятия;

операций по логистике с другими операциями, осуществляемыми предприятием;

информационных технологий с компаниями-партнерами.

Задачами оптимизации управления логистикой являются контроль, анализ и снижение издержек товародвижения, включая:

стоимость перевозки различными видами транспорта;

стоимость погрузки у отправителей, выгрузки у получателей и возможных перевалок в пути следования;

издержки формирования и содержания запасов у торгово-посреднических компаний;

издержки дефицита, связанные с недостатком в отдельные моменты в каких-то звеньях сбытовой сети тех или иных товаров, с неумением управлять запасами, с кризисными явлениями в экономике;

расходы на упаковку, маркировку, оформление документации;

расходы по страхованию грузов, транспортно-экспедиторским операциям, ледокольной проводке, грузовые сборы;

затраты труда на количество грузов, полученных в смену и т. п.;

административные расходы и некоторые другие виды издержек.

Контроль качества организации разгрузки и приемки:

оценка точности и аккуратности в выполнении операций;

оценка характера и типичности ошибок в работе.

Контроль процесса управления логистическими операциями:

оценка четкости и продуктивности организации ежедневной работы;

оценка способностей персонала по выявлению проблем и их решению.

Диспетчеры обеспечивают оперативное регулирование всех операций - разгрузочных работ, оформления приемных документов. Технологические карты - подробное описание последовательности и методов выполнения операций и перечень документов, составляемых по ходу работы на основании соответствующих инструкций и нормативных документов. Они предназначены для эффективного использования средств труда и рабочей силы, исключения ошибок при выполнении операций. Их разрабатывают на отдельные этапы складской обработки (приемка, размещение, хранение, отбор товаров и т. д.) применительно к функциям отдельных специалистов или групп (бригад) специалистов - водителей подъемно-транспортных машин, отборщиков, упаковщиков и др. Технологические процессы необходимо четко организовать - планируют сроки и объемы поступления и отпуска товаров, использование рабочего времени, складских площадей и средств. Графики работы погрузочно-разгрузочных механизмов, графики прибытия товаров, графики работы экспедиции и т. д. помогают планировать загрузку людей и выполнение операций в течение определенных периодов. Сетевое планирование при помощи сетевых моделей и графиков, представляющих собой графическое последовательное изображение операций с расчетными параметрами и сроками исполнения помогает увязать темпы исполнения многих операций для получения в желаемый срок необходимого результата - например, отбора и упаковки крупной партии товаров для загрузки целого состава или морского судна.

Сроки движения товаров и документооборота пропорциональны количеству номенклатурных позиций запаса и количеству учетных операций между различными структурными единицами, которые необходимы для прослеживания за движением товаров и оформлением необходимой документации.

Таким образом, логистической процесс представляет собой определенным образом организованная во времени последовательность выполнения логистических операций/функций, позволяющая достигнуть заданные на плановый период цели логистической системы или ее сетевых (функциональных) подразделений. В качестве средств оптимизации технологических процессов на складах используют логистический аудит, моделирование процессов, реинжиниринг бизнес-процессов, обучение персонала, бережливые технологии, стандартизацию процессов, применяют диспетчеризацию, технологические карты, сетевые графики, оперативное планирование, а так же технические средства: компьютерные системы, системы радиосвязи, внутрискладское телевидение и другие средства оргтехники.

2 Особенности складской логистики в системе

Складская логистика - это управление движением материальных ресурсов на территории складского комплекса. Основной задачей складской логистики является оптимизация бизнес процессов приемки, обработки, хранения и отгрузки товаров на складах. Складская логистика определяет правила организации складского хозяйства, процедуры работы с товаром и соответствующие им процессы управления ресурсами (человеческими, техническими, информационными). При этом используются наиболее распространенные методики FIFO, LIFO, FEFO, FPFO, BBD. Для информационно-технической поддержки таких процессов используются специализированные системы управления складом WMS.

Перемещение материальных потоков в логистической цепи невозможно без концентрации в определенных местах необходимых запасов, для хранения которых предназначены соответствующие склады.

Склады - это здания, сооружения и разнообразные устройства, предназначенные для приемки, размещения и хранения поступивших на них товаров, подготовки их к потреблению и отпуску потребителю.

Существует большое количество различных складов. Они классифицируются по отношению к базисным функциональным областям логистики и участникам логистической системы, виду продукции, форме собственности, функциональному назначению, уровню специализации, степени механизации складских операций, виду складских зданий и сооружений, возможности доставки и вывоза груза, местоположению и т.п.

Классификация складов в логистике приведена в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Классификация складов в логистике

Признак классификацииВид склада12По отношению к базисным функциональным областям логистикиСклад логистики снабжения Склад логистики производства Склад логистики распределенияПо виду продукцииСклад материальных ресурсов Склад незавершенного производства Склад готовой продукции Склад тары Склад возвратных отходов Склад инструментовПо зоне обслуживаниюОбщезаводской склад(центральный) Участковый склад (для снабжения группы цехов однородными материалами и изделиями) Прицеховой склад (обслуживает один цех)По форме собственностиСобственный склад организации Арендуемый склад Коммерческий склад Склады государственных и муниципальных предприятий Склады общественных и некоммерческих организаций, ассоциации и т.п.По функциональному назначениюСклад буферных запасов (для снабжения производственных процессов) Транзитно-перевалочный склад (грузовые терминалы) Склад комиссионирования(формирование ассортимента и комплектация партий груза в соответствии с заказами клиентов) Склад сохранения(прием товаров на временное хранение) Специальный склад(таможенные склады, склады остатков и отходов и т.п.) По отношению к участникам логистической системыСлад производителя Склад торговых компаний Склад торгово-посреднической компании Склад транспортной компании Склад экспедиторской компании Склад предприятия по грузопереработке Склады прочих логистических посредниковПо уровню специализацииУзкоспециализированный склад Склад ограниченного ассортимента Склад широкого ассортиментаПо степени механизации складских операцийНемеханизированный склад Механизированный склад Автоматизированный складПо виду конструкции складских зданий (сооружений)Закрытый склад (отдельное сооружение) Полузакрытые площади (имеют только навес или крышу и одну, две или три стены) Открытые(специально оборудованные) площадиПо этажности зданияМногоэтажный склад Одноэтажный склад высотой до 6 м. Высотный склад Высотно-стеллажный склад высотой более 10 мПо возможности доставки и вывоза груза Пристанционный или портовый склад (расположен на территории железнодорожный станции или порта) Прирельсовый склад (имеет подведенную железнодорожную ветку) Глубинный склад

Традиционно склады рассматривались как места для долгосрочного хранения товаров, и основной их функцией считалось складирование, заключающиеся в содержании и обеспечении сохранности запасов участниками логистического канала. Под понятием «складирование» обычно понимается совокупность следующих операций:

размещение товаров;

количественная и качественная сохранность запасов;

учет запасов;

обновление запасов.

В настоящее время роль складов изменилась, сейчас они

рассматриваются скорее как промежуточное звено, через которое материальный поток преобразуется и перемещается как можно быстрее, что обосновывает расширение круга операций в складской деятельности.

Таким образом, основными функциями склада являются:

концентрация и хранение запасов, обеспечивающие осуществление непрерывного производства или снабжения при ограничении, связанном с источниками ресурсов и колебаниями потребительского спроса;

консолидация грузов - подразумевает объединение грузов в более крупную смешанную партию отправки потребителям, территориально расположенным в одном районе сбыта

разукрупнение грузов- сортировка груза на более мелкие партии, предназначенные нескольким заказчикам

управление ассортиментным составом - это накопление и формирование ассортимента продукции в ожидании заказов потребителей с последующей их сортировкой в соответствии с заказами

комплектация партии груза - подразумевает пересортировку грузов, полученных от поставщиков, и их консолидацию в партии отправки потребителям

предоставление услуг, а именно: материальных (доставка), маркировка, фасовка, упаковка и т.д.); организационно-коммерческих заключение договоров с транспортными агенствами, подготовка и доставка товаросопроводительных документов, информирование о кредитовании, предоставление взаймы хранимых товаров, реализация излишних материальных ценностей путем перераспределения или на комиссионных началах и т.п.); складских (прием на временное хранение материальных ценностей), сортировка, сдача в аренду складских площадей и др.) транспортно-эксплуатационных (экспедиторские услуги с осуществлением разгрузки).

Основными задачами при организации эффективного функционирования логистики складирования являются:

выбор типа, количества и мощности складов;

эффективное использование складского помещения;

увеличение оперативной эффективности (уменьшение числа операций с товаром);

создание условий для эффективной работы;

улучшение логистического обслуживания;

снижение издержек.

Выбор из двух альтернатив - приобретение склада в собственность или использование складов общего пользования - одна из самых главных проблем в складировании. Оба варианта имеют преимущества и недостатки. Рассмотрим некоторые факторы, указывающие в пользу выбора той или другой альтернативы.

Таблица 1.2

Выбор между приобретением склада в собственность или использованием складов общего пользования

Тип складаПреимущества Недостатки123Собственный складвысокая степень контроля над операциями; гибкость по отношению к общей политике организации; нематериальные выгоды, такие как имидж, впечатление надежности и стабильностивысокие инвестиции в капитальное строительство и поддержание; отсутствие гибкости, позволяющей учитывать изменяющийся спрос, в том числе сезонныйСклад общего пользованияотвесттвенность за потерю или порчу товара несет склад; более гибкий. Предлагает как пространство, так и расположение; не требует инвестиций; профессионализм специалистов, представляющих различные складские услуги; наличие самого современного оборудования и использование передовых методов при проведении складских операцийНизкая степень контроля над операциями

В последние годы наблюдается тенденция использовать склады общего пользования, что позволяет организациям заниматься своими ключевыми операциями, применяя опыт компаний, специализирующихся на складировании. Решающим условием при выборе одного из двух вариантов обычно является условие минимума затрат.

Для управления складом очень важна его планировка, которая определяет физическое размещение полок для хранения, зон погрузки и разгрузки, тип оборудования. Все это обуславливает эффективность выполняемых операций. Например, если часто используемый продукт хранится далеко от зон приемки и отгрузки, каждый раз тратится много времени на его размещение в место хранения или на изъятие его оттуда.

Рациональная разбивка складских площадей на рабочие (складские) зоны позволяет обеспечить оптимальный процесс переработки грузов на складе при максимальном использовании имеющихся складских мощностей. Основным принципом деления складской площади является выделение пространства с учетом особенностей поступления товара, характеристик складской техники и т.д. для последовательного осуществления логистических операций грузопереработки.

В общем виде выделяются следующие основные складские зоны: зона приемки; зона основного хранения (стеллажного и штабельного); зона комплектации заказа; зона упаковки и консолидации отправок; зона отгрузки. Планировка склада должна обеспечивать беспрепятственное движение грузов независимо от того, подлежат они хранению или нет. Склад имеет постоянную длину, ширину и высоту, т.е. постоянную емкость. Эффективное использование складской емкости может повлиять на снижение затрат на складирование.

Существует два аспекта использования складских площадей:

стремление как можно максимально использовать высоту здания;

минимизация поверхности, занятой под проходами, при одновременном исключении ситуации, когда чрезмерно узкие коридоры затрудняют перемещение по складскому объекту.

Организация обычно перемещает продукты на склад и размещает их в предназначенной для этого зоне, затем перемещает товары в зону комплектации, откуда они изымаются с целью выполнения заказов, и затем повторно размещает скомплектованные товары для подготовки их к отправке.

Для рационального размещения товаров на складе применяется метод Парето (20/80), позволяющий минимизировать количество передвижений на складе посредством разделения всего ассортимента на группы, требующие большого количества перемещений, и группы, к которым обращаются достаточно редко. Как правило, часто отпускаемые товары составляют небольшую часть ассортимента. И их размещают в удобные, максимально приближенных к зонам отпуска местах, вдоль так называемых «горячих» линий. Товары, требующиеся реже, размещают вдоль «холодных» линий.

Управление логистическим обслуживанием играет ключевую роль в доставке товаров клиентам в соответствующее время, в соответствующем количестве и качестве. Благодаря эффективному перемещению товаров на склад и их размещению, а также точному выполнению заказов и быстрой подготовке к отправке управление грузопотоком имеет решающее значение для логистики распределения.

Эффективное управление грузопотоком может влиять на сокращение издержек в результате роста производительности труда, увеличения грузооборота, более эффективное использование складского пространства и снижение числа некорректного определения ассортиментных позиций также ведут к снижению логистических издержек.

3 Методика оценки логистических процессов

Задача оценки эффективности логистических процессов в системе материально-технического обеспечения приводит к необходимости учета большего количества различных показателей и критериев, характеризующих составляющие их логистические операции (подготовку, погрузку-разгрузку, транспортировку материальных средств и др.).

Некоторые показатели мало изменчивы, они относятся к группе нормативных параметров (установленные нормы снабжения и расхода материальных средств, нормы содержания запасов и др.). Отдельные параметры могут выступать в качестве ограничений, например, грузоподъемность транспортных средств, емкость склада, удаление источников (поставщиков) материальных средств и т.п.

При этом под эффективностью логистических процессов следует понимать количественную меру, определяемую как степень достижения их цели или выполнения составляющих логистических операций в течение определенного времени и с минимально возможными затратами.

Таким образом, основная задача, которая должна быть решена при оценке эффективности логистических процессов, - определение частных критериев (степени достижения их отдельных целей или операций). Основной целью логистических процессов в системе материально-технического обеспечения является обеспечение полноты и своевременности удовлетворения потребности в МС при рациональном расходовании денежных средств, поэтому для оценки их эффективности могут быть приняты следующие критерии и ограничения:

степень обеспеченности материальными средствами, которая характеризует полноту удовлетворения установленной потребности в материальных средствах;

оперативность логистических процессов, которая отражает своевременность выполнения логистических операций;

экономичность логистических процессов, которая позволяет оценить общие или удельные затраты на логистические операции.

Первые два критерия, служат для оценки степени достижения целей логистических процессов и должны обеспечить обоснованный выбор их вариантов (способов) (доставки, хранения МС, поставщиков) в соответствии с требованиями к надежности логистического обслуживания и недопущения возникновения «ситуации дефицита», т.е. требуемую обеспеченность МС в установленные сроки, а при возникновении критических ситуаций - минимум затрат времени на разрешения этих ситуаций с заданной вероятностью.

Третий критерий отражает наиболее существенные стороны повышения экономической эффективности логистических процессов и ориентирует на минимизацию затрат (общих или удельных) на выполнение логистических операций, связанных с МТО.

В целом выбранные критерии должны быть чувствительными к изменению исходных данных и позволять производить обоснованный выбор вариантов и способов выполнения логистических процессов (операций) в системе МТО.

Реализация процесса управления эффективностью товародвижения требует возможности оценки влияния логистического подхода на эффективность экономических процессов. Основной проблемой здесь остается формирование измерителя, который адекватно отражал бы вклад логистических функций в обеспечение желаемого уровня эффективности.

Несмотря на относительную непроработанность изучаемого вопроса, анализ специальных литературных источников позволяет выделить ряд подходов к оценке эффективности логистических операций и функционирования логистических систем.

В качестве первого подхода можно выделить использование для оценки эффективности аппарата математической статистики. Данная группа методов предполагает использование таких показателей как: среднее число заявок (открытых заказов) в системе; среднее число заявок в очереди; вероятность отказа в приеме заявки на обслуживание (приеме заказа к производству); вероятность нулевого ожидания; функция распределения времени пребывания заявки в системе и т.п. Полученные оценки, в основном, характеризуют факторы, влияющие на величину результатов деятельности и логистических затрат. Такие показатели могут быть использованы при определении параметров логистической системы, однако они, как правило, не отражают сущности категории «эффективность», то есть не демонстрируют соотношения «затраты-результат».

Второй распространенный подход предполагает соотнесение результатов деятельности (как правило - прибыли от продаж) с величиной логистических затрат (в некоторых источниках характеристика затрат называется капиталом инвестированным в логистику). Так как в качестве характеристики результата в данном типе показателей используется прибыль, то такой показатель можно назвать рентабельностью логистических затрат:

где Rлз - рентабельность логистических затрат;

П - общая прибыль системы от продаж;

Злог - затраты на логистические операции в функциональных областях;

п - рассматриваемое количество видов логистических затрат.

При использовании данного подхода сопоставление получаемой прибыли и затрат на отдельные логистические операции некорректно, так как снижение затрат в одной из функциональных областей может приводить к повышению затрат в другой. Поэтому сопоставлять с прибылью (результатом) необходимо общую совокупность логистических затрат.

Полученный показатель является частным факторным показателем эффективности, так как соотносит с результатом деятельности лишь определенную группу затрат предприятия (затраты, подверженные логистической оптимизации - логистические издержки), а не общие затраты, связанные с производством и реализацией. Данный показатель пригоден для применения в условиях прямого логистического эффекта: его динамика отражает опережение роста результата над ростом затрат на логистику. Однако, когда в логистическом эффекте присутствует маркетинговая составляющая, использование данного показателя потребует разграничения влияния маркетинговых и логистических функций на результат, что существенно осложнит использование данного метода.

Поэтому наиболее рациональным представляется третий подход, соотносящий с результатом функционирования системы общую сумму затрат на производство и реализацию. В качестве измерителя при этом может быть использован показатель рентабельности продукции. Изменение рентабельности в результате прямого снижения логистических затрат, либо перераспределения условно-постоянных расходов (когда логистическая оптимизация сопровождается изменением объемов продаж), дает четкое представление о динамике эффективности.

С позиций данного подхода рассмотрим формирование показателей эффективности в разрезе основных составляющих экономического эффекта от интеграции функций логистики и маркетинга в процессе управления организацией (экономической системой).

В условиях прямого логистического эффекта выручка от продаж получаемая организацией (экономической системой) остается неизменной, так как логистическая оптимизация не предусматривает изменения объема продаж в натуральном выражении и цены. Цена на товар в течение периода может меняться, но по причинам, напрямую не связанным с организацией товародвижения. Таким образом, выручка от продаж (без НДС) может быть определена по формуле:

В = Ц ´ N (2)

где Ц - средняя цена в рассматриваемом периоде;- объем продаж в натуральном выражении.

Тогда рентабельность продукции может быть рассчитана по формуле:

где В - выручка от продаж полученная предприятием (экономической системой) за рассматриваемый период;

Спр - себестоимость реализуемой продукции по проектному варианту функционирования системы (после логистической оптимизации).

Себестоимость реализуемой продукции после логистической оптимизации будет отличаться от базового варианта на величину изменения логистических затрат.

Спр = Сбаз - ?Зл (4)

где Сбаз - себестоимость реализуемой продукции по базовому варианту функционирования логистической системы организации (до оптимизации);

Зл - изменение общей величины логистических затрат вследствие оптимизации процессов товародвижения.

Зл = Збаз -Зпр (5)

где Збаз, Зпр - сумма логистических затрат, соответственно, по базовому и проектному вариантам функционирования системы (учитываются только виды затрат, подвергающиеся изменению в процессе оптимизации);

Графически образование прямого логистического эффекта показано на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 Механизм образования логистического эффекта

Из рисунка 1.1 видно, что в результате логистической оптимизации могут изменяться как условно-постоянные затраты (при изменении издержек хранения, издержек управления системой, включаемых при формировании себестоимости в состав общепроизводственных, общехозяйственных расходов или расходов на продажи), так и условно- переменная часть затрат (при изменении издержек доставки, относимых в большинстве случаев на стоимость материальных ресурсов).

Прямой маркетинговый эффект приводит к изменению объема продаж в натуральном выражении. Если при этом не принимались маркетинговые решения об изменении цены (об изменении позиционирования), то динамика цен в течение периода будет соответствовать общему уровню цен на товары данной группы. В этих условиях выручка от продаж, полученная предприятием (экономической системой) за рассматриваемый период, соответственно, по базовому и проектному вариантам определяется по формулам:

Вбаз = Ц ´ Nбаз (6)

Впр = Ц ´ Nпр (7)

где Nбаз, Nпр - объем продаж в натуральном выражении по базовому и проектному вариантам;

Ц - средняя цена в рассматриваемом периоде.

Рентабельность продукции в этом случае будет иметь вид:

Проектная величина себестоимости реализуемой продукции определится по формуле:

где Ипост - суммарные условно-постоянные затраты относимые на себестоимость в рассматриваемом периоде;

Ипер - условно-переменные расходы в расчете на единицу товара;

Зм - затраты на маркетинговые мероприятия.

Графически образование маркетингового эффекта показано на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 Механизм образования маркетингового эффекта

В условиях сочетания логистического эффекта с маркетинговым прямое снижение логистических затрат сопровождается ростом объема продаж и «эффектом масштаба».

Рентабельность продаж определяется по формуле (8), при этом себестоимость реализованной продукции по проектному варианту может быть выражена формулой:

где Зм - дополнительные затраты на маркетинговые мероприятия.

В формуле (10) элемент Зм присутствует в том случае, если для усиления эффекта от логистической оптимизации осуществляются дополнительные затраты на маркетинг.

Графически интеграция логистической и маркетинговой составляющих экономического эффекта показана на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 Интеграция логистической и маркетинговой составляющих экономического эффекта

Прогнозируя влияние изменения логистических затрат на величину себестоимости продукции и уровень рентабельности, предприятие получает основу для планирования логистических мероприятий и корректировки маркетинговой стратегии.

Таким образом, подводя итоги первой главе выпускной квалификационной работе, логистической процесс представляет собой определенным образом организованная во времени последовательность выполнения логистических операций/функций, позволяющая достигнуть заданные на плановый период цели логистической системы или ее сетевых (функциональных) подразделений. В качестве средств оптимизации технологических процессов на складах используют логистический аудит, моделирование процессов, реинжиниринг бизнес-процессов, обучение персонала, бережливые технологии, стандартизацию процессов, применяют диспетчеризацию, технологические карты, сетевые графики, оперативное планирование, а так же технические средства: компьютерные системы, системы радиосвязи, внутрискладское телевидение и другие средства оргтехники.

Глава 2. Анализ логистической деятельности организации ОАО «БНС Груп»

1 Характеристика ОАО «БНС Груп». Основные показатели деятельности организации

Открытое акционерное общество «БНС Груп» является одним из лидеров на рынке фешн-ритейла в России. Компания была основана в 2008 году в целях осуществления розничной и оптовой торговли на территории России одеждой, обувью, аксессуарами. Доля доходов Компании от этого вида деятельности составляет 100%.

На сегодняшний день группа компаний БНС имеет 139 собственных магазинов и 86 партнерских. Наличие штата сотрудников более чем 2500 человек позволяет нам оперативно и качественно решать самые сложные и нестандартные задачи.

Ключевые факторы нашего успеха - это профессиональная команда, богатый опыт работы с международными торговыми марками и эффективные маркетинговые коммуникации, которые подразумевают грамотное позиционирование, основанное на глубоком понимании ценностей бренда, рекламу, PR, трейд-маркетинг, стимулирование сбыта, визуальный мерчандайзинг и качественное обслуживание клиентов в магазинах.

Рисунок 2.1 Количество магазинов и портфолио ОАО «БНС Груп»

Группа компаний БНС ставит перед собой следующие цели:

стать абсолютным лидером в среднем ценовом сегменте рынка одежды в России и Украине.

установить долгосрочные отношения с партнерами с целью предоставления качественной продукции покупателям по конкурентоспособной цене.

предлагать качественную и стильную одежду от ведущих мировых брендов в соответствии с последними модными тенденциями.

установить высокий уровень обслуживания и создать индивидуальную узнаваемость на рынке.

Сведения о видах экономической деятельности ОАО «БНС Групп» по данным ЕГРЮЛ приведены в Приложении 1.

Органами управления ОАО «БНС Групп» являются:

общее собрание акционеров;

совет директоров;

генеральный директор (единоличный исполнительный орган ОАО «БНС Групп»).

Высшим органом управления ОАО «БНС Групп» является Общее собрание акционеров. Один раз в год Общество проводит годовое Общее собрание акционеров. Общие собрания акционеров, проводимые помимо годового, являются внеочередными.

В компетенцию Совета директоров ОАО «БНС Групп» входит решение вопросов общего руководства деятельностью Общества, за исключением отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров, и определения стратегических направлений развития ОАО «БНС Групп».

Руководство текущей деятельностью ОАО «БНС Групп» осуществляет Генеральный директор (единоличный исполнительный орган). В своей деятельности он подотчетен Совету директоров и Общему собранию акционеров Общества.

Структура управления ОАО «БНС Груп» построена по линейно-функциональному признаку. Каждое подразделение отвечает за определенный участок работы. Обязанности и ответственность работников определены в должностных инструкциях.

Финансовый директор ОАО «БНС Групп» координирует работу финансового сектора, объединяющего бухгалтерию и экономиста, заместитель генерального директора по правовым вопросам - юридический отдел и отдел кадров, а также работу административно-хозяйственного сектора.

Главный бухгалтер ОАО «БНС Групп» отвечает за ведение бухгалтерского учета, разрабатывает учетную политику предприятия, занимается составлением бухгалтерской и статистической отчетности, а также начислением заработной платы работников предприятия.

В компетенцию коммерческого директора ОАО «БНС Групп» входит сфера вопросов, связанных с закупкой и продажей продукции. Коммерческий директор ведет переговоры на высшем уровне с поставщиками и с производителями, а также с крупными оптовыми компаниями по вопросам снабжения.

Важнейшая роль в организации коммерческой деятельности, возглавляемой коммерческим директором, принадлежит отделам сбыта и маркетинга. Они контролируют и отслеживают своевременность закупок и поставок товаров для обеспечения обязательств предприятия перед ее покупателями или поддержания определенного резерва товаров на складе и в магазине.

Кроме того, в подчинении коммерческого директора работает отдел рекламы.

Юридический отдел ОАО «БНС Групп» осуществляет разработку юридических документов, осуществляет составление договоров и другой правовой документации.

К функциональным отделам ОАО «БНС Групп» относятся транспортный отдел, отдел учета товародвижения, центр дистрибьюции, отдел эксплуатации, отдел предпродажной подготовки, отдел склада хранения, склад экспедиции, менеджер по логистике, служба безопасности.

В центральном офисе находятся бухгалтерия, аудит, отдел подбора персонала, юридический отдел, бренд менеджеры и др. Центральный склад находится в 7-и этажном здании, где также арендуют помещение и другие фирмы.

Юридический адрес ОАО «БНС Груп»: 105082, Москва, ул. Бакунинская, 73, стр. 2, 2-й подъезд, 2-й этаж

Каждая из розничных сетей Компании имеет собственное независимое управление под руководством бренд-директора, отвечающего за работу розницы, опт, франчайзинг, продукт и продвижение. Работая вплотную с брендом, эти люди отвечают за то, чтобы коммуникация и стратегия полностью совпадали с позиционированием бренда, а также адаптируют ассортимент согласно требуемым условиям и потребностям покупателей, если это необходимо. Являясь профессиональным оператором розничного рынка модной одежды, Компания уделяет большое внимание построению и развитию как собственной, так и партнерской сетей. В 2011 году Компания эксклюзивно представляла на рынках России такие бренды как: Mexx, CK Calvin Klein, Calvin Klein Underwear, Calvin Klein Jeans, PINKO, OVS, Firetrap, управляя более чем 80 собственными магазинами, а также магазинами партнеров. На сегодняшний день Компания «БНС Груп» обладает мощной материальной базой и имеет развитую сеть филиалов и представительств.

Существенная часть формулы успеха Компании - профессиональная работа бек-офиса, оснащенного в соответствии с последними техническими достижениями. Автоматизации процессов на складе и новейшее оборудование позволяет обрабатывать несколько миллионов единиц продукции в год. Блок подсортировки товара базируется на правилах распределения товара, фактических остатках магазина и склада. Ежедневно склад производит расчет потребностей магазинов в товаре, формирует поставку, отгружает товар в магазины. Выстроенная система логистики позволяет контролировать поставки, начиная от склада поставщика до магазина. Вся сеть объединена в единую IT-систему - в 2011 году Компания внедрила электронную систему LS Retail на базе Microsoft Dynamics NAVISION, это позволило повысить эффективность и качество работы.

География деятельности ОАО «БНС Груп» показана в Приложении 2.

Также к основным преимуществам ОАО «БНС Груп» перед конкурентами в своем секторе относятся:

) сильные и узнаваемые товарные знаки, представляемые Компанией;

) эффективная работа по развитию торговой сети, позволяющая открывать магазины в ключевых торговых центрах страны;

) прогрессивная маркетинговая политика, охватывающая широкий спектр мероприятий - от чисто имиджевых до промоакций в точках продаж;

) транслирование основных ценностей торговых марок и их адаптация под локальные рынки;

) четко отлаженная работа по заказу продукта с учетом вкусовых и климатических особенностей региона.

В планах Компании:

повышение финансовой прозрачности и публичной открытости компании;

увеличение объёма продаж и капитализации компании;

расширение сети розничной торговли и привлечение новых известных перспективных модных марок;

совершенствование системы управления, снабжения, торговли и маркетинга;

повышение качества услуг и уровня обслуживания потребителей, совершенствование кадровой политики.

Основными направлениями деятельности Компании являются:

постоянное увеличение доли Компании в сегменте розничной торговли ТНП (одежда, обувь, нижнее белье, аксессуары);

минимизация косвенных издержек в посткризисный период;

получение исключительных лицензий на представление в Российской Федерации известных товарных знаков для разных групп потребителей.

На фоне восстановления мировых рынков Компании удалось в 2011 году показать положительную динамику продаж и рентабельности. Был проведен ряд мероприятий по сокращению постоянных издержек с целью обеспечения операционной устойчивости Компании в случае повторения мирового экономического кризиса. По состоянию на конец 2012 года количество розничных магазинов Компании составило (таблица 2.1).

Таблица 2.1

Количество розничных магазинов ОАО «БНС Груп»

БрендКоличество магазиновMEXX40Calvin Klein Jeans24ck Calvin Klein3Calvin Klein Underwear9Pinko4Discount (Дисконт)5Firetrap1OVS1ИТОГО:87

Как видно из таблицы 2.1, основными реализуемыми брендами компании ОАО «БНС Груп» являются следующие. MЕХХ - бренд, имеющий особый европейский характер, созданный для городской жизни и позволяющий чувствовать себя актуально и непринужденно. Новая стилистика МЕХХ является квинтэссенцией культурных и эстетических ценностей современного мегаполиса. Ее главную идею можно выразить как metropolitan casual (городской кэйжуал). Источником вдохновения для дизайнеров марки являются повседневная жизнь и ритм большого города, стремление к внутреннему комфорту и осознанию собственной индивидуальности. Бренд был основан в Нидерландах в 1986 году. Интернациональная команда дизайнеров MЕХХ разрабатывает 12 коллекций в год. Столь частое обновление коллекций позволяет представить уникальный продукт, находящийся на пике актуальности, сочетающий в себе непринужденный стиль и неизменное европейское качество. Продукция MEXX представлена более чем в 55 странах мира. Сегодня сеть МЕХХ в России состоит из более чем 90 концептуальных магазинов.Klein, Inc. одна из ведущих мировых дизайн-студий по созданию коллекций одежды. Она занимается разработкой и маркетингом дизайнерской одежды для женщин и мужчин, а также ряда других изделий, производимых и продаваемых разветвленной сетью компаний, действующих по всему миру на основании лицензионных и иных соглашений. Линии продукции, выпускаемой под различными брендами Calvin Klein, включают в себя одежду, аксессуары, обувь, одежду для сна, чулочные изделия, носки, купальники, ремни, очки, часы, ювелирные украшения, верхнюю одежду, костюмы и духи, а также товары для дома. Бренд Calvin Klein был основан в Нью-Йорке в 1968 году.

В России модный дом Calvin Klein представлен тремя линиями: джинсовой - Calvin Klein Jeans, основной - ck Calvin Klein, а также бельевой - Calvin Klein Underwear. Характерные черты культовой джинсовой линии (Calvin Klein Jeans) модного дома Calvin Klein провокационность и неагрессивная сексуальность. Линия подходит всем вне зависимости от возраста. Принципы используемые в дизайне одежды линии ck Calvin Klein - утончённость и минимализм. Это мир, где образы лаконичны, силуэты архитектурны, а линии чисты. Выбор современных мужчин и женщин, предпочитающих красивые вещи без показной роскоши. Klein Underwear - представляет ценнность для тех, кто любит модное сексуальное белье и ценит комфорт. Усовершенствованная посадка белья делает силуэт выразительным и отточенным. Мужские и женские линии отличают высокое качество, безупречный крой, высокотехнологичные ткани. Самая узнаваемая модель имеет крупный культовый логотип Calvin Klein на широкой резинке. Каждый сезон Calvin Klein Underwear предлагает новые коллекции, которые из года в год представлены в Basic и Fashion Collection. Basic Collection - это классика кроя и традиционные цвета: белый, черный, серый. Fashion Collection - это современные модные тенденции и технологии. В этой линии вы найдете неожиданные цвета и дизайнерские решения. Calvin Klein Jeans, ck Calvin Klein, Calvin Klein Underwear -культовые марки top-middle сегмента. В России Calvin Klein представлен как в концептуальных (собственных и партнерских) так и мультибрендовых магазинах под торговыми марками Calvin Klein Jeans, ck Calvin Klein, Calvin Klein Underwear, Calvin Klein Sleepwear, Calvin Klein Swimwear. В концептуальных магазинах вместе с одеждой, обувью и аксессуарами представлен актуальный ассортимент часов, очков, парфюмерии.- итальянский бренд женской одежды, воплощающий современный повседневный люкс: высокое качество, актуальность и удобство. Бренд PINKO основан компанией CRIS CONF S.p.A. в г. Фиденца (Италия). Появившись в конце 80-х годов, марка всегда опережала моду и ассоциировалась с легким эпатажем и экстравагантностью. Благодаря этому бренд завоевал многочисленных поклонников, которые отличались особым вкусом, амбициозностью, независимостью и стремлением выразить свою индивидуальность. Pinko позиционируется в сегменте Premium, прямыми конкурентами являются: Just Cavalli, D&G, Love Moschino, Marc by Marc Jacobs. Конкурентным преимуществом PINKO является авангардный дизайн, соответствующий последним тенденциям моды, по вполне доступным ценам. Сезонная коллекция Pinko состоит из 3х основных частей: Grey, Black, White, а также многочисленных Flash-коллекций, которые обеспечивают постоянный интерес покупателя в течение сезона. Уникальность бренда Pinko в том, что иронично дерзкий, подчеркнуто чувственный и сексуальный стиль превосходно сочетается с элегантностью и шиком. Дизайнеры марки играют по собственным правилам, необычно интерпретируя модные тенденции и создавая настоящие шедевры, которые каждая современная модная девушка хотела бы иметь в гардеробе.

На центральном складе ОАО «БНС Груп» комплектация заказов является ключевой операцией, так как именно от нее зависит уровень логистического обслуживания (скорость выполнения заказа, отсутствие ошибок при сборе и т.д.). При этом данная операция является одной из трудоемких в складском технологическом процессе.

Рассмотрим основные технико-экономические показатели деятельности ОАО «БНС Груп», которые отражены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Оценка основных технико-экономических показателей деятельности ОАО «БНС Груп», тыс. руб.

Наименование показателяВеличина показателяИзменение, тыс. руб.Темп роста, %2010 г.2011 г.2012 г.123456Выручка от реализации услуг, тыс. руб.230328296272359939129611156,3Средняя стоимость основных средств, тыс. руб.21911247743671014799167,5Фондоотдача, руб. / руб.1,892,511,57-0,3283,1Производительность труда, кг в год 36565021,64185,3529,3114,5

Данные таблицы 2.1 позволяют сделать следующие выводы. Рост выручки от реализации за период составил 129611 тыс. руб. или 56%, а рост себестоимости 113480 тыс. руб. или 60%, более высокий темп роста себестоимости продукции говорит о снижении эффективности деятельности предприятия. Производительность труда работников предприятия за период также заметно выросла и составила в 2012 году - 4185,3 тыс. руб.

Анализируя деятельность предприятия и его нынешнее состояние, можно отметить как положительные, так и отрицательные моменты в его работе, т.е. можно отметить как положительные, так и отрицательные характеристики его внутренней среды.

Развитие маркетинга на ОАО «БНС Груп» способствует увеличению продаж. Существенным фактором маркетинговой деятельности ОАО «БНС Груп» является цена услуг. Покупатель почти всегда определяет для себя предельную цену, в пределах которого он собирается уплатить за покупку. Политика ценообразования, используемая на ОАО «БНС Груп», называется в литературе «издержки +». Данный метод предполагает расчет цены продажи посредством прибавления к цене производства и к цене закупки и хранения материалов и сырья фиксированной дополнительной величины - прибыли. Этот метод ценообразования активно используется при формировании цены по товарам самого широкого круга отраслей. Главная трудность его применения - сложность определения уровня добавочной суммы, поскольку нет точного способа или формы ее расчета. Все меняется в зависимости от вида отрасли, сезона, состояния конкурентной борьбы. Уровень добавленной суммы к себестоимости товара или услуги, устраивающий продавца, может быть не принят покупателем.

Далее, система управления персоналом, с одной стороны, направлена на крайнюю заинтересованность работников в результатах труда - это и зависимость величины зарплаты от выполнения плана, и ответственность за работу в размере премии, и конкуренция между отделами предприятия по уровню рентабельности. Но, с другой стороны, это является существенным тормозом в квалификационном продвижении персонала и в налаживании климата в коллективе.

С оптимистической точки зрения политика предприятия в области управления персоналом может быть охарактеризована как направленная на поддержание сильной организационной культуры. Продвижение персонала идет в соответствии с умением работать в коллективе; философия предприятия сводится к здоровой конкуренции среди работников, которая позволяет им делать работу предприятия более эффективной.

2 Анализ системы управления логистикой

Система управления логистикой в ОАО «БНС групп» призвана обеспечить желаемый уровень обслуживания с минимальными общими затратами. Управление логистикой в ОАО «БНС Групп» реализует следующие целевые установки предприятия: обеспечение поставки продукции в нужный срок с наименьшими затратами, поддержание необходимого уровня обслуживания. Управление в значительной степени направлено на координацию деятельности всех подразделений, занятых деятельностью по производству и сбыту продукции.

В организации товародвижения в ОАО «БНС Групп» участвуют транспортный отдел, отдел учета товародвижения, центр дистрибьюции, отдел эксплуатации, отдел предпродажной подготовки, отдел склада хранения, склад экспедиции. В работе этих подразделений возникают рассогласования и противоречия. Задача системы управления логистикой состоит в принятии решений, обеспечивающих сглаживание противоречий и оптимизацию процесса товародвижения. Управление логистикой реализуется через систему функций управления.

Система управления логистикой в ОАО «БНС Групп» выполняет следующие функции:

планирование и координация деятельности участников логистического процесса,

регулирование хода работ по выполнению полученных заказов,

контроль за движением материальных потоков предприятия.

В ходе реализации функции планирования и координации в ОАО «БНС Групп» составляются планы и графики движения материальных потоков, осуществляется увязка локальных планов подразделений, разрабатываются цели управления и формируются критерии оценки их достижения, координируется работа всех подразделений предприятия по выполнению намеченных планов и графиков.

В процессе регулирования осуществляется наблюдение за движением материальных потоков в ОАО «БНС Груп», при возникновении отклонений от планов и графиков принимаются меры по их устранению, производится увязка действий всех подразделений, отвечающих за движение материальных потоков, разрабатываются меры по ликвидации возникающих нарушений.

При реализации функции контроля в ОАО «БНС Груп» осуществляется оценка уровня обеспеченности производства материалами и эффективности их использования, анализируются затраты, связанные с товародвижением, организуется выработка решений по повышению эффективности логистического управления.

В ОАО «БНС Груп» основные функции по организации логистического процесса выполняет отдел учета товародвижения, задачей которого является организация, оптимизация и контроль материальных потоков с использованием современных технических средств. Отдел выполняет следующие функции:

формирование и развитие системы логистики - проектирование и осуществление на практике (построение) системы логистики на предприятии, периодический пересмотр существующей системы и реорганизация ее по мере изменения внешних и внутренних условий;

развитие стратегии логистики в соответствии с рыночной политикой фирмы в области продаж, инвестиций, кадров и т.д.;

системное администрирование - работники отдела осуществляют руководство всеми логистическими процессами, протекающими на предприятии, и координируют деятельность подразделений предприятий, которые участвуют в реализации логистических процессов.

На предприятии также выделены звенья (бюро, группы), отвечающие за те или иные функции управления: составление прогнозов и планов, регулирование и контроль, проектирование и развитие системы логистики, оперативное управление и координация и др.

В отделе предпродажной подготовки маркируют товар на складе. В отделе склада хранения организовывается процесс хранения товара на складе, для каждого бренда выделена своя ячейка. В отделе склада экспедиции осуществляется приемка товара на сортировочной машине, отправка товара по регионам и Москве. Менеджер по логистике обеспечивает составление логистических прогнозов и планов; координирует проведение работ по проектированию логистических систем и внедрению их на предприятии; рассчитывает затраты на логистику, разрабатывает бюджет на логистику и обеспечивает его соблюдение; организует работы по созданию и внедрению логистических информационных систем. Также менеджер по логистике управляет материально-техническим снабжением и закупками (разрабатывает планы закупок; координирует поиск поставщиков; руководит анализом условий договоров поставок и надежности поставок; обеспечивает составление и своевременное размещение заказов у поставщиков; координирует заключение договоров с поставщиками; принимает участие в определении видов и сроков платежей по заключенным договорам; организует взаимодействие с поставщиками; обеспечивает составление отчетов; анализирует выполнение заказов и результаты поставок.Служба безопасности следит как за безопасностью на складе, так и по магазинам.

В ОАО «БНС Груп» существует две системы выполнения технологических операций по комплектации: «человек к товару» и «товар к человеку».

Система «товар к человеку» является полностью автоматизированной. Управление передвижением товара осуществляется оператором при помощи пульта управления, при этом сам оператор не производит никаких перемещений, товар поступает к окну выдачи автоматически. В настоящее время применение таких систем в России нашло небольшое применение.

Система «человек к товару». По результатам хронометража работы комплектовщика, проводимого на 23 складах предприятий оптовой торговли, были получены следующие усредненные результаты: 50 процентов времени комплектовщика расходуется на перемещение между местами отборки, 20 процентов - вынужденный простой (ожидание), 20 процентов - работа с документами, 10 процентов - изъятие с места отборки.

Рассмотрим типовую схему процесса комплектации заказов ОАО «БНС Груп», которая отображена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 Схема комплектации заказа ОАО «БНС Груп»

Как видно из рисунка 2.2, схема комплектации заказа на ОАО «БНС Групп» состоит из четырех этапов:

Процедура комплектации начинается с получения накладной на отпуск товара (заявка, лист комплектации и т.д.).

Составление маршрутной карты. В работе большинства складов данная процедура не используется совсем. Однако оптимальное составление пути движения комплектовщика позволяет существенно сократить время на сборку заказа.

Отборка груза с мест хранения.

Комплектация собранного заказа, его упаковка и маркировка.

Дифференциация в выполнении последних двух операций будет зависеть от вида комплектации - индивидуальной или комплексной. Индивидуальная комплектация заказа заключается в последовательной отборке одного заказа одним сборщиком. Комплексная комплектация - сборка одного заказа по частям разными комплектовщиками в отдельных секторах склада. При индивидуальной сборке комплектовщик вынужден проходить значительные расстояния, а, следовательно, и затрачивать большое количество времени при перемещениях между местами отборки, кроме того, возрастает вероятность пересечения потоков.

Комплексный способ сборки заказов более эффективен. При таком способе склад разделяется на несколько зон в каждой, из которых работает один комплектовщик. При этом геометрические размеры зон могут быть различны, важно рассчитать одинаковое количество операций, приходящееся на каждую зону, а точнее время для их выполнения. Например, зона № 7 по геометрическим параметрам будет значительно меньше, чем зона № 1, однако она находится на значительном удалении от зоны приемки/разгрузки, а, следовательно, и время на выполнение операций по доставке заказа будет больше и т.д. Зональное деление склада ОАО «БНС Груп» при комплексной сборке заказов приведено на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 Зональное деление склада ОАО «БНС Груп» при комплексной сборке заказов

Поступивший заказ в ОАО «БНС Груп» разделяется на части, соответствующие зонам склада. После сборки в каждом участке собранная часть передается на участок приемки в квадрат, номер которого обозначен в листе комплектации у каждого комплектовщика, собирающего единый заказ. После сборки всего заказа кладовщик проверяет правильность собранного заказа, далее производятся предотгрузочные операции. Преимущества данного метода очевидны: во-первых, скорость выполнения заказа сокращается в несколько раз, за счет сокращения количества перемещений между местами отборки и упразднения вынужденного простоя; во-вторых, каждый комплектовщик, «прикрепленный» к конкретной зоне, гораздо быстрее узнает номенклатуру, хранящуюся в ней и фактически имеет возможность работать без маршрутного листа; в-третьих, появляется возможность закрепления индивидуальной ответственности за состоянием каждой складской зоны. Минусом данной системы некоторые руководители складов называют возможность внезапного невыхода на работу части складского персонала и отсутствие в зоне комплектовщика.

Транспортная логистика в ОАО «БНС Груп» базируется на концепции интеграции транспорта, снабжения, производства и сбыта, на отыскании оптимальных решений в целом по всему процессу движения материального потока в сфере обращения и производства с помощью критерия минимума затрат на транспортировку, снабжение, сбыт, производство.

Транспортно-экспедиционное обеспечение распределения товаров ОАО «БНС Груп» включает:

деятельность по планированию, организации и выполнению доставки продукции от мест ее производства до мест потребления и дополнительных услуг по подготовке партий отправок к перевозке;

оформление необходимых перевозочных документов;

заключение договора на перевозку с транспортными предприятиями;

расчет за перевозку грузов;

организацию и проведение погрузочно-разрузочных работ;

хранение (расфасовку, упаковку, складирование);

укрупнение мелких и разукрупнение крупных отправок;

информационное обеспечение;

страхование, финансовые и таможенные услуги и т.д. с использованием оптимальных способов и методов при условии полного удовлетворения потребностей транспортных и торговых предприятий в эффективном распределении товаров.

На рисунке 2.4 представлена иерархическая пирамида (структура) технологии и организации перевозок. В вершине этой пирамиды находятся интермодальные перевозки, ниже - мультимодальные и юнимодальные межрегиональные перевозки, далее - внутриобластные и городские перевозки специализированными транспортными предприятиями и, наконец, местные перевозки отдельными предпринимателями и собственным транспортом транспортных и коммерческих структур.

Рисунок 2.4 Иерархическая структура перевозок ОАО «БНС Груп»

Сроки доставки груза исчисляются по совокупности срока доставки его каждым перевозчиком. Каждый перевозчик несет ответственность за груз (пассажира) с момента принятия его к перевозке (посадку пассажира) до момента сдачи (высадки пассажира).

Операционную систему доставки ОАО «БНС Груп» можно укрупнено представить в виде схемы (Приложение 3), на входе которой имеем наличие определенного числа и вида подвижного состава, а также заказы (спрос) на перевозку грузов (потребность населения в перемещении), а на выходе - своевременную перевозку грузов (пассажиров) в пункты назначения. Процессы трансформации представляют собой процессы преобразования входа в выход, т.е. своевременной, с надлежащим качеством и малыми затратами перевозки грузов (пассажиров). Трансформация добавляет к затратам на входе определенную стоимость, соответствующую цене или себестоимости перевозки.

В целом перевозочный процесс ОАО «БНС Груп» можно рассматривать как систему многофазового массового обслуживания дискретного типа с конечным множеством состояний, в которой переход из одного состояния в другое происходит скачками в момент, когда осуществляется какое-то событие.

Схемы соединений и возможных состояний элементов этапа погрузки (разгрузки) грузов ОАО «БНС Груп» приведены на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 Схемы соединений и возможных состояний элементов этапа погрузки (разгрузки) грузов ОАО «БНС Груп»

Ожидание погрузки (разгрузки);

Маневрирование;

Погрузка (разгрузка) груза;

Оформление документов.

Перевозочный процесс ОАО «БНС Груп» начинается с подачи подвижного состава в пункт погрузки. Закономерность распределения выхода автомобилей из транспортных предприятий подчиняется закону Пуассона. Поскольку в пункт погрузки могут прибывать автомобили из разных предприятий, то входящий поток в пункт погрузки может иметь и иные характеристики.

Характер распределения входящих потоков зависит главным образом от организации работы подвижного состава. Чем больше длина ездки с грузом и больше число работающих автомобилей, тем меньше последействие, и поток описывается распределением Пуассона. Уменьшение длины ездки с грузом приводит к саморегулированию движения автомобилей, и входящий поток распределяется по закону Эрланга. Элементы погрузки и разгрузки связаны со всеми работами по загрузке и разгрузке подвижного состава автомобильного транспорта и со всеми задержками подвижного состава в пунктах погрузки и разгрузки, по каким бы причинам они ни происходили. При организации централизованных перевозок грузов ОАО «БНС Груп» подвижной состав, непосредственно занятый этими перевозками, загружается вне очереди по отношению к подвижному составу, прибываемому в пункт погрузки и не участвующему в централизованных перевозках. В силу всех этих факторов даже при работе одномарочного подвижного состава в однотипных условиях технические скорости автомобилей не будут одинаковы, а распределяются по нормальному закону. Звено транспортирования груза, так же как и этап подачи подвижного состава под погрузку, можно представить как систему «самообслуживания», в которой продолжительность пребывания каждого автомобиля распределяется по нормальному закону.

Таким образом, каждый из элементов и звеньев цикла транспортного процесса имеет количественные характеристики и описывается определенным распределением. Сочетаясь друг с другом, они оказывают влияние на закономерность и характеристику распределения общей продолжительности цикла транспортного процесса, среднее время которого будет складываться из суммы времени пребывания каждой единицы подвижного состава в отдельных звеньях.

2.3 Анализ эффективности функционирования логистических процессов

Логистический процесс на складе отличается сложностью и сопряжен с большими затратами труда и средств. Он требует полной согласованности функций снабжения запасами, переработки груза и выполнения заказов.К ключевым факторам, влияющим на эффективность логистического процесса, следует отнести: качество складского сервиса и удовлетворение запросов потребителей, использование инвестиций, уровень логистических издержек, продолжительность логистических циклов, производительность складских операций.

К операциям, направленным на обеспечение склада запасами, в ОАО «БНС Групп» следует отнести:

Снабжение склада запасами товаров. Главная задача этой операции состоит в обеспечении склада товарами в соответствии с возможностью их эффективной переработки при условии полного удовлетворения заказов потребителей.

Учет и контроль над поступлением запасов позволяет обеспечить ритмичность поступления и переработки грузов, способствует максимальному использованию имеющегося объема склада, созданию необходимых условий для хранения запасов и сокращению сроков их хранения. Второй этап логистического процесса включает в себя следующие операции, связанные с переработкой грузов и оформлением документации:

разгрузка и приемка поступивших грузов. Разгрузка поступивших грузов осуществляется на разгрузочных автомобильных или железнодорожных рампах и контейнерных площадках. Хорошее оснащение мест разгрузки и правильный выбор погрузочно-разгрузочных средств позволяет проводить разгрузку быстро и с минимальными затратами. При осуществлении операций приемки грузов необходимо следить за соблюдением поставщиками условий поставки заключенных договоров. Разгрузка и приемка поступивших грузов состоит из целого ряда мероприятий: разгрузки транспортных средств, проверки документального и фактического соответствия поступивших товаров условиям заключенных договоров, документального оформления прибывших товаров, формирования складской грузовой единицы.

внутрискладская транспортировка и перевалка грузов обеспечивает перемещение груза между различными зонами склада: с разгрузочной рампы в зону приемки, оттуда в зону хранения, комплектации и на погрузочную рампу. Эта операция должна осуществляться с минимальной протяженностью во времени и пространстве по сквозным (прямоточным) маршрутам. Число перегрузок с одного вида оборудования на другое должно быть минимальным.

складирование и хранение товаров.

Процесс складирования и хранения включает в себя: закладку товаров на хранение, непосредственное их хранение и обеспечение надлежащих для этого условий, контроль за наличием и состоянием товарных запасов на складе. Основной принцип оптимального складирования - эффективное использование объема зоны хранения. Рассчитаем себестоимость и цену ячейки на складе. Затраты, связанные с хранением, можно разделить на эксплуатационные и коммунальные платежи, платежи, фонд оплаты труда. ОАО «БНС Груп» не вносит плату за аренду, а несет затраты, связанные с владением и эксплуатацией складского комплекса.

Годовые расходы, связанные с владением и эксплуатацией складского комплекса представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Статья затратСумма в год, руб.Амортизация зданий и сооружений1 0000 000Налоги2 000 000Коммунальные услуги700 000Эксплуатационные услуги1 500 000Фонд оплаты труда сотрудников1 500 000 Итого15 700 000

Амортизация зданий, сооружений и постоянного оборудования рассчитана исходя из рыночной стоимости складского комплекса. Поделив сумму совокупных эксплуатационных и фиксированных расходов на складскую площадь получаем:

700 000/ 5000 = 3140 руб./ год

За месяц:

/ 12 = 261,66 руб./ мес.

Значит, себестоимость полезной складской площади 261,66 руб. за м2 в месяц.

Расходы на оснащение склада основным оборудованием, системами пожаротушения, охранно-пожарной сигнализации, видеонаблюдения и контроля доступа, а также страхования соответствуют среднерыночной стоимости и рассчитаны исходя из реального срока службы оборудования, что отражено в таблице 2.4.

оптимизация логистический процесс аутсорсинг

Таблица 2.4

Годовые расходы, связанные с владением и эксплуатацией складского комплекса ОАО «БНС Груп»

Статья затратСумма в год, руб.Пожарные охранные системы безопасности700 000Амортизация и обслуживание стеллажей и кранов-штабеллеров2 000 000Страхование300 000Итого3 000 000

Таким образом, годовые расходы на складские помещения ОАО «БНС Груп» составят в совокупности:

700 000 + 3 000 000 = 18 700 000.

Поделив эту сумму на доступный объем хранения 7879,2 м3, вычисляем совокупные расходы на 1 м3:

700 000/ 7879,2 = 2373,3 руб./ год.

3/ 12 = 197,8 руб./ месяц

8/ 30 = 6,6 руб./сутки.

Таблица 2.5

Классификация ячеек на складе ОАО «БНС Груп»

Группы ячеекРазмер, мОбъем 1-й ячейкиКол-воИтоговысотадлинаширинамелкие10,80,40,3211035,2малые1111164164средние1,52261801080крупные2,255551206600Итого:5747879,2

Таким образом, как видно из таблицы 2.5, на ОАО «БНС Груп» существует четыре вида ячеек (всего 574 шт.). Стоимость ячейки зависит от ее размера. Себестоимость ячеек составляет 6,6 рублей в сутки, а реализационная цена - 13,2 рубля за кубический метр, из которых 50% формируют прибыль.

Таким образом, стоимость одной ячейки в сутки:

мелкой: 0,32*13,2 = 4,22 руб.

малой: 1*13,2 = 13,2 руб.

средней: 6*13,2 = 79, 2 руб.

Коэффициент полезно используемой площади Кs определяется по формуле:

где Sгр = 3790,8 м2.ос - 5000 м2

Аналогично определяют коэффициент полезно используемого объема КV:

где Vос = 5000 м * 9 м = 45 000 м3.гр = 7879,2 м3.

Экономическим критерием при оценке вариантов систем складирования может быть показатель общих затрат (в рублях на 1 т товара), рассчитанный как сумма единовременных и текущих затрат:

где Э - текущие затраты = 15 700 000;

29 - коэффициент эффективности капитальных вложений.

ОЗ = 15 700 000 + 0,29*3 000 000 = 10 027 000

Текущие затраты (издержки производства и обращения в рублях на 1 т товара) исчисляются по формуле:

где А - затраты, связанные с амортизацией, эксплуатацией и ремонтом оборудования склада, руб.;- оборачиваемость товара (365 дней: t3); здесь t3 - средняя продолжительность срока хранения товара на складе, т.е. товарный запас в днях;- объем товара, размещенного на оборудовании склада, м3.

Э = 2 000 000/ 365*7879,2 = 0,69

Единовременные затраты (в рублях на 1 м3 товара) определяются следующим образом:

где СТ - стоимость оборудования, размещенного на данном складе.

К = 2 000 000/ 365*7879,2 = 0,69

Таким образом, склад ОАО «БНС Груп» является ресурсоемкой единицей, но, в отличие от транспорта, его объем и производительность нельзя наращивать до бесконечности.

Режим работы склада: с 8.00 до 17.00, кроме субботы и воскресенья.

Стандарт поставки:

среднесуточный объем товаропотока Vвход/выход = = 120 м3;

коэффициент неравномерности входящего товаропотока kнеравн. вход = 1,4;

интервал работ по разгрузке и приемке товара Твход = = 4,5 ч (с 12.30 до 17.00);

количество паллет в кузове автомобиля (вход) Nпалл. а/т = 22 шт.;

время разгрузки автомобиля с учетом технологических простоев и вспомогательного времени tразгр = 0,75 ч.

Товар поступает на склад в фурах паллетированный, пакетированный. Паллеты однородные. Товар принимается после полной разгрузки автомобилей. Время приемки товара соответствует времени разгрузки транспорта.

Стандарт хранения:

количество наименований, хранящихся на складе, nартикулов? 100 ед.;

среднее время нахождения товара на складе Тобор = 15 рабочих дней (3 недели);

коэффициент неравномерности хранения товара kнеравн. хран = 1,4;

площадь, занимаемая паллетой, Sпалл = 1,2 × 0,8 = 0,96 м2;

высота товара на паллете Нпалл = 1,2 м.

Отсутствует выраженная тенденция к увеличению/уменьшению складских остатков. Специальные требования к хранению, обработке, товарному соседству отсутствуют. Параметры паллеты хранения соответствуют параметрам паллеты приемки.

Стандарт отгрузки:

количество заказов в кузове автомобиля (выход) Nзак. а/т = 10 шт.;

коэффициент неравномерности исходящего товаропотока kнеравн. выход = 1,8;

площадь, занимаемая паллетой с заказом, Sзак = 1,2 × 0,8 = 0,96 м2;

высота заказа на паллете Нзак = 0,6 м;

интервал работ по отгрузке заказов Твыход = 3,5 ч (с 8.30 до 12.00);

время загрузки автомобиля с учетом технологических простоев и вспомогательного времени tотгр = 0,75 ч.

Рассчитаем количество машин, приходящих в сутки под разгрузку с учетом неравномерности поставок. Суточное количество автотранспорта, приходящего под разгрузку, определяем по формуле:

а/т вход = (Vвход/выход×kнеравн. вход)/(Нпалл × Sпалл × Nпалл. а/т) (2.6)

а/т вход = (120 × 1,4)/(1,2 × 0,96 ×× 22) = 6,6 ? 7 ед.

Определяем требуемое количество постов для обработки входящего товаропотока:

ворот вход = (Nа/т вход × tразгр)/Твход; (2.7)

ворот вход = (7 × 0,75)/4,5 = 1,2 ? 2 ед.

Теперь определим требуемое количество постов отгрузки (ворот). Суточное количество автотранспорта, приходящего под загрузку:а/т выход = (Vвход/выход × kнеравн. выход)/(Нзак × Sзак × Nзак. а/т);а/т выход = (120 × 1,8)/(0,6 × 0,96 × 10) = 37,5 ? 38 ед.

Требуемое количество ворот для обработки исходящего товаропотока:

ворот выход = (Nа/т выход × tотгр)/Твыход; (2.8)

ворот выход = (38 × 0,75)/3,5 = 8,14 ? 9 ед.

Емкость и площадь поста приемки ОАО «БНС Груп» составит:палл. прием = 2 × Nпалл. а/т = 2 × 22 = 44 паллеты;прием = Nпалл. прием × Нпалл × Sпалл = 44 × 1,2 × 0,96 = 50,7 м3;прием = (Nпа лл. прием × Sпа лл)/kисп. пл. прием = (44 × 0,96)/0,32 = 132 м2.исп. пл. прием - коэффициент использования площади зоны приемки. Для предварительного расчета принимаем kисп. пл. прием = 0,32. Умножив полученные значения на требуемое количество постов для разгрузки и приемки товара, получим требуемые характеристики зоны для обработки входящего товаропотока:палл. прием общ = Nпалл. прием × Nворот вход =44 × 2 = 88 паллето-мест;прием общ = Vприем × Nворот вход = 50,7 × 2 = 101,4 м3;прием общ = Sприем общ × Nворот вход =132 × 2 = 264 м2.

Технология отгрузки схожа с технологией приемки. Скомплектованные заказы в составе маршрута размещаются перед воротами. Так как время передачи заказов экспедитору соответствует времени загрузки заказов в кузов автотранспорта, требуемая емкость и площадь сектора отгрузки через одни ворота составит:зак. отгр = 2 × Nзак. а/т = 2 × 10 = 20 паллето-мест;отгр = Nзак. отгр × Нзак × Sзак = 20 × 0,6 × 0,96 = 11,5 м3;отгр = (Nзак. отгр × Sзак) / kисп. пл. отгр = (20 × 0,96)/0,32 = 60 м2.исп. пл. отгр - коэффициент использования площади зоны отгрузки. Для предварительного расчета принимаем kисп. пл. отгр = 0,32.

Определим требуемые характеристики зоны для обработки исходящего товаропотока ОАО «БНС Груп»:зак. отгр. общ = Nзак. отгр × Nворот выход = 20 × 9 = 180 паллето-мест;отгр. общ = Vзак. отгр × Nворот выход = 11,5 × 9 = 104 м3;отгр. общ = Sзак. отгр × Nворот выход = 60 × 9 = 540 м2.

Для зоны приемки/отгрузки принимаем наибольшие полученные показатели:ворот общ = 9 ед.;паллето-мест прием/отгр. общ = 180 паллето-мест;прием/отгр. общ = 104 м3;прием/отгр. общ = 540 м2.

При шаге колонн 6 м размещаем одни ворота в одном проеме.

Рассчитаем емкость зоны хранения и отбора ОАО «БНС Груп»:хран = Vвход/выход× kнеравн. хран× Тобор;хран = 120 × 1,4× 15 = 2520 м3.

Средняя заполненность паллеты отборки составляет половину объема паллеты хранения.

Составим формулу определения требуемого количества паллето-мест для ОАО «БНС Груп»:

паллето-мест хран = ((Vхран - (nартикулов × Нпалл × Sпалл)/2)/(Нпалл × Sпалл)) + n артикулов; (2.9)

паллето-мест хран = ((2520 - (100 × 1,2 × 0,96)/2)/(1,2 × 0,96)) + 100 = 2238 паллето-мест.

Определим максимально возможное количество ярусов фронтальных стеллажей при размещении 100 артикулов на первом ярусе:ярусов хран. возможн = Nпаллето-мест хран/n артикулов =2238/100 = 22,4 яруса.

Каждый контролер-комплектовщик проверяет правильность отобранного заказа, маркирует коробки с товаром, распечатывает требуемые документы и вкладывает их в первый короб заказа, консолидирует короба одного заказа на поддоне для передачи в зону транспортной экспедиции. Допустим, что по данным существующего хронометража операций контроля и комплектации средняя производительность контролера-комплектовщика составляет 4,1 заказа в час. Таким образом, требуемое количество контролеров-комплектовщиков и соответственно постов комплектации можно определить по формуле:компл = Vвход/выход × kнеравн. выход/(Тработ × qкомпл × Нзак × Sзак);компл = 120 × 1,8/(8 × 4,1 × 0,6 × 0,96) ? 12 чел. = 12 постов.

Площадь поста контроля и комплектации ОАО «БНС Груп» составляет 24,5 м2, при этом возле каждого поста располагаются по 4 паллеты с заказами: две до обработки и две после.

Общая площадь зоны контроля и комплектации составит ОАО «БНС Груп»:хран = Nкомпл × Sпоста компл = 12 × 24,5 = 294 м2.

Емкость зоны контроля и комплектации составит:паллето-мест контр = Nкомпл × Nпаллето-мест пост контр = 12 × 4 = 48 паллето-мест.

Заказы отгружаются после полной проверки экспедитором их соответствия составу маршрута.

Теги: Оптимизация логистических процессов на предприятии ОАО "БНС Груп" Диплом Маркетинг

Повышение логистических компетенций – одна из первоочередных задач для субъектов среднего и крупного бизнеса, а также для муниципальных и государственных структур. Оптимизированная транспортная система позволяет снизить затраты на производство и реализацию продукции, увеличить эффективность работы персонала.

Основные задачи транспортной оптимизации

Основная задача, которая стоит перед менеджерами организации в данном аспекте, это снижение затрат на перевозки без потери их качества. Про планирование логистических процессов было рассказано в отдельной статье. Рассмотрим основные типы издержек, характерных для процесса перевозки сырья, готового товара или персонала:

Затраты на погрузку/разгрузку, а также доставку товара в торговую точку.
Расходы на эксплуатацию, текущий и капитальный ремонт ТС.
Топливные затраты.
Оплата труда водителей, механиков, экспедиторов.
Уплата налогов, пошлин, таможенных сборов.
Затраты на проезд по платным автодорогам.

Оптимизация транспортной работы необходима при неконтролируемом росте описанных издержек. Процесс оптимизации транспортных расходов на предприятии начинается с анализа текущей логистической стратегии и сбора рекомендаций по ее коррекции.

Анализу подвергаются такие аспекты транспортной системы предприятия:

способ перемещения грузов;
выбор типа транспортного средства и его конкретной модели;
подбор компании-перевозчика и прочих логистических посредников;
схема расположения складских терминалов компании.

Коррекция текущей логистической стратегии позволит выработать эффективный методологический аппарат для оптимизации работы транспорта. Для эффективных изменений логистический отдел должен выработать «дорожную карту» и согласовать ее с руководством и финансовым подразделением.

Приоритетные задачи, которые должны быть решены в ходе оптимизации процессов транспорта:

развитие МТБ предприятия. Основной упор нужно делать на максимальную автоматизацию трудоемкой работы;
своевременное обновление и капитальное обслуживание парка транспортных средств;
внедрение автоматизированных логистических систем, способных предоставлять сводные данные обо всех перевозках за требуемый период. И также система должна предоставлять детализацию по каждой отдельной поездке.

В рамках «оздоровления» логистического направления предприятия нужно придерживаться таких мер, которые не скажутся на безопасности груза или пассажиров, соблюдении времени прибытия-отбытия, увеличении времени простоя на этапе погрузки/разгрузки.

Как оптимизировать транспортную работу предприятия

Существует три основных направления, нововведения в которых обеспечат снижение затрат на перевозку грузов и пассажиров:

Выбор оптимальных ТС: эксплуатационные характеристики транспортного средства формируют уровень затрат на транспорт. Важно, чтобы в парке компании были негабаритные модели для перевозок в пределах населенного пункта;
Подбор оптимально расположенных разгрузочно-погрузочных пунктов: склады нужно анализировать не только по уровню удобства подъезда/погрузки, но и по степени удаленности поставщиков;
Анализ целесообразности владения собственным парком ТС: этот аспект актуален для субъектов малого бизнеса. Логистическое подразделение должно сопоставить затраты на владение собственным парком с расценками на услуги транспортных фирм.

После анализа приоритетных направлений логистики предприятия нужно инициировать разработку плана оптимизации транспортных расходов на предприятии. Этот план имеет, как правило, общую конфигурацию вне зависимости от типа предприятия:

Постановка задачи перед группой менеджеров логистического отдела;
Координация межведомственной работы, издание директив и регламентов, регулирующих взаимодействие между подразделениями;
Внедрение единых показателей эффективности работы для отделов, связанных с логистикой;
Привлечение топ-менеджмента для эффективной коммуникации между отделами и формирования отчетной документации;
Делегирование полномочий, назначение группы работников, отвечающих за достижение плановых показателей.

После того как данные управленческие решения будут реализованы, нужно избрать эффективную методику оптимизации управления транспортными системами.

Основные методы снижения транспортных расходов

В современном логистическом менеджменте разработана методологическая база, позволяющая снизить издержки на транспортировку грузов и пассажиров. Решения в рамках данных методов принимаются на основе математического моделирования. Это могут быть алгоритмы для компьютерных расчетов или эвристические модели.

Например, широко используются такие методы оптимизации транспортных процессов:

«Метод северо-западного угла»: используется для решения исключительно транспортных задач. Транспортная таблица перебирается от самого левого столбца верхней строки. В таблицу вписываются максимальные значения, при которых не будут превышены возможности поставщика и потребности покупателя. Описываемый метод не принимает в расчет такой ключевой фактор, как стоимость доставки;
«Метод Фогеля»: по этому методу для каждого столбца ТТ(транспортной таблицы) нужно вычислить разницу между двумя наименьшими тарифами;
Метод минимальных затрат: логист записывает отгрузку в те ячейки, которые имеет наименьший тариф на перевозку.

Данные методы реализованы в рамках CRM-системы «1С: Предприятие». Расчет транспортных задач можно вести в автоматическом режиме, активируя различные подстройки в программной оболочке.

Также для снижения затрат можно использовать «полевые методы», такие как «Способ коммивояжера», состоящий в построении такого маршрута, при котором можно минимум 1 раз пройти по территории нужных городов, а затем вернуться в точку отправления. «Метод коммивояжера» позволяет моделировать маршрут так, чтобы водитель не делал «крюков» или без надобности не проезжал по одной локации несколько раз.

Использование автоматизированных логистических систем

Предприятие с развитым логистическим направлением в своей деятельности обязано использовать программные решения, которые помогут отслеживать информацию о перевозках и формировать на ее основе базы данных с возможностью выгрузки Exel или другие программы.

Такое ПО должно иметь следующий функционал:

обработка заявок на перевозку;
подбор транспортного средства с учетом характеристик груза;
формирование ТТН, иной сопроводительной документации;
расчет стоимости перевозку.

Автоматизированные системы должны состоять не только из программного обеспечения, но и трекеров, которые передают текущее положение автомобиля, данные о расходе топлива, времени в пути, соблюдении режима труда и отдыха.

Оптимизация транспортного отдела предприятия – важнейшая задача корпоративного менеджмента, так как от этого направления зависит коммуникация с поставщиками, партнерами и конечными потребителями. Нельзя придерживаться одного аспекта совершенствования перевозок – нужно вводить инновации комплексно. Современное ПО позволяет нивелировать долю человеческого участия в моделировании перевозок, поэтому менеджмент должен быть задействован в обновлении МТБ предприятия, формировании отчетности и разработке предложений по дальнейшему совершенствованию логистики.

ОПТИМИЗАЦИЯ ЛОГИСТИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ В РАМКАХ ОБЩЕГО РЕФОРМИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ

Оптимизация деятельности любой организации подразумевает реформирование и преобразование каждого бизнес-процесса без исключения, а уж логистика стоит в этом списке одной из первых. На примере конкретной торгово-производственной компании авторы показывают, как продуманная политика ее руководства способствует устойчивости организации к разного рода рыночным «потрясениям».

Даже самый поверхностный анализ деятельности компаний в условиях экономической нестабильности позволяет сделать вывод о не готовности многих организаций к реалиям кризиса, в связи с этим во многом интересен опыт компании, которая стала «готовить сани летом». На примере ЗАО «ХХ-Логистик» мы рассмотрим, как принимаемые руководителем решения кардинально влияют на работу компании.

Компания была организована в 1993 г., ее первоначальную деятельность можно охарактеризовать как оптовую торгово-закупочную: приобретение стройматериалов у российских и польских производителей (затем появились турецкие и китайские) и продажа их со склада в Москве. К 1998 г. компания имела устойчивый рынок сбыта в столичном регионе, открыла филиалы в других крупных городах России. Кризис, разразившийся в том же году, серьезно пошатнул ее положение на рынке, чтобы выжить, фирма начала продавать строительные материалы в розницу, товар доставляли покупателям на автомашинах сотрудников. Пришлось закрыть региональные филиалы, а имеющиеся там складские площади временно законсервировать или сдать в аренду. Однако данные шаги не принесли желаемого результата - компания, ранее входившая в список лидеров рынка стройматериалов, потеряла свои ведущие позиции. Понадобилось пять лет для того чтобы осознать, в насколько удручающем состоянии находятся дела фирмы. Товар продавался плохо, ценовая политика конкурентов была более привлекательной для потребителя, способ доставки товара на личном транспорте персонала морально (да и технологически) устарел. Еще год-другой - и компания могла объявлять себя банкротом, поэтому руководство приняло решение о продаже региональных активов (складских и офисных помещений, сдаваемых в аренду), переезде в область и активизации сотрудничества с фирмами, работающими в сегменте DIY (они в то время активно выходили на российский рынок). В конце 2004 г. компания переехала в ближайшее Подмосковье и взяла в лизинг 15 новых автомашин. Поскольку приобретенные складские площади нужно было чем-то заполнять (свои товары занимали только 35% всех площадей), стало развиваться такое направление, как ответственное хранение чужого товара. В 2006 г. компания становится производственно–логистической - организации, арендовавшие соседние площади, съехали, руководство решило приобрести их и разместить там склады и собственное производство (столярный цех). Одновременно с этим возник вопрос о рентабельности производства: лизинговые платежи за автотранспорт необходимо было выплачивать еще год, а платежи по кредиту на приобретение производственного помещения съедали всю прибыль. Активное развитие рынка DIY требовало нового подхода к управлению компанией, а необходимых знаний было недостаточно, поэтому начали перестраиваться, «как могли» …

ПЕРВЫЕ ОПЫТЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЛОГИСТИЧЕСКОГО БИЗНЕС-ПРОЦЕССА

В силу специфики бизнеса, территориального расположения, отсутствия развитой инфраструктуры

существовавшие на тот момент взаимоотношения с покупателями можно охарактеризовать как «личные продажи», да и схема работы с магазинами формата DIY приводила к тому, что наличие складского хозяйства лишь препятствовало выполнению бизнес-планов. Работники складов говорили о необходимости перехода на поэлементный учет и недельное планирование и расстановке приоритетов в работе с клиентами. Бухгалтерия в ответ заявляла, что для ведения учета «с отставанием в один день» не хватает сотрудников; руководство компании было вынуждено постоянно расширять штат. Возник закономерный вопрос: почему в коммерческом отделе всего 6 менеджеров по продажам, в отделе выписки документов на отгрузку - 18 человек, а в бухгалтерии - 42. Заместителю генерального директора было предложено разработать альтернативу сложившейся системе работы. На рис. 1 представлена схема логистического процесса, существовавшего на тот момент.

Рис. 1 . Первоначальная схема логистического бизнес-процесса

Проблемы, так или иначе связанные с персоналом, были объединены в четыре группы.

1. Неформализованность бизнес-процессов. На «понятийном уровне» каждый знал свой функционал и зону ответственности, но непосредственные руководители большинства подразделений только догадывались о действиях, которые совершали подчиненные для достижения целей и задач бизнеса, что приводило к зависимости от большего числа «ключевых работников».

2. Высокая текучесть персонала на складе (грузчики и кладовщики) и в бухгалтерии способствовала возникновению конфликта «зон ответственности». С периодичностью раз в неделю генеральный директор собирал совещание-разбирательство, где поднимались вопросы из серии «кто, кому, когда и что должен был передать» и «почему это не сделано».

3. Отсутствие нормативов численности сотрудников подразделений, необходимость проведения анализа загруженности персонала. Простой анализ численного состава среднестатистической компании (в 2005 г. он был равен 521 сотруднику) позволяет задать вопрос: почему количество грузчиков на одном из складов в течение 2005 г. колебалось от 68 до 15 при установленной штатным расписанием норме в 45 человек?

4. Отсутствие четко разграниченной ответственности за решение тех или иных вопросов. Несмотря на наличие трехступенчатой системы управления, большинство «оперативно-тактических» вопросов (например, кто и когда отремонтирует ворота, поврежденные накануне фурой) решал генеральный директор.

После представления генеральному директору «списка» проблем, его заместитель незамедлительно приступил к их решению.

В целях

формализации бизнес-процессов компания наняла специалиста, задача которого заключалась в следующем:

1) провести хронометраж складских операций и стандартных действий сотрудников, занятых в логистической цепочке;

2) формализовать рабочий процесс по каждой должности с учетом паритета функциональных операций, осуществляемых в рамках деятельности компании, и рассчитать оптимальное количество сотрудников, занятых на каждом из этапов логистики.

В целях снижения текучести кадров совместно с менеджером по персоналу была проведена оценка компетенций работников. Результаты данной оценки были учтены

· при формировании профиля кандидата,

· разработке KPI для каждого участника логистического бизнес-процесса,

· изменении системы оплаты труда сотрудников.

В целях повышения эффективности системы управления компанией и оперативного предоставления руководству актуальной информации было принято решение о внедрении программы «1Сv8: УПП (Управление запасами)».

Результаты проведенной работы были представлены генеральному директору в марте 2007 г.:

■ на основании детального изучения рабочего процесса и проведенного на складе хронометража операций менеджер по бизнес-процессам совместно с руководителями линейных подразделений (кроме бухгалтерии) описали функционал каждой должности, зону ответственности занимающего ее специалиста и порядок его взаимодействия с коллегами;

■ анализ загруженности персонала позволил рассчитать оптимальное количество работников на каждом из участков и в подразделениях, был проработан вопрос определения функционала сотрудников;

■ попытка оптимизировать численность персонала не увенчалась успехом;

■ сформированный профиль кандидата оказался неактуален, т.к. из-за отсутствия достаточного количества кандидатов на вакансии приходилось принимать всех более или менее подходящих;

■ суть и предназаначение KPI рядовым сотрудникам была непонятна, они воспринимали выплаты за достижение показателей как месячную премию, при этом очень часто оставались недовольны ее размером;

■ была установлена программа «1Сv8: УПП», обновлены сервера, часть персональных компьютеров заменена на терминальный вариант, проложен оптико-волоконный кабель для быстрой системной коммуникации; при этом программой фактически никто не пользовался: информацию в базу заносили не более 3–5% сотрудников.

Подводя итоги, генеральный директор отметил, что проделана огромная подготовительная работа, однако это не привело к устойчивому росту продаж логистических услуг и улучшению структуры управления компанией. Было решено, что в дальнейшем работу по внедрению изменений возглавит сам генеральный директор. В качестве основных стратегических целей организации руководство перечислило следующие:

■ увеличение числа потребителей логистических услуг компании;

■ адаптация организационной структуры к поставленным задачам;

■ повышение рентабельности бизнеса;

■ использование возможностей внешнего роста (рынка DIY).

ПОДГОТОВКА ВНЕДРЕНИЯ НОВОГО ПОДХОДА

Через две недели после подведения итогов генеральный директор сформировал рабочую группу, в состав которой вошли его заместитель и приглашенные консультанты.

Перечислим задачи, поставленные руководством перед членами рабочей группы:

■ снижение влияния личных установок менеджеров по продажам на доходность логистических операций;

■ снижение затрат на оплату труда персонала, занятого в логистических операциях, до уровня, не превышающего 16% от выручки, которую приносят данные операции;

■ изменение корпоративной культуры, в результате чего

должен сформироваться костяк работников, осознающих, что их деятельность напрямую влияет на прибыль компании; каждый должен понимать, за что он отвечает, быть готов нести такую ответственность и не перекладывать ее

на коллег и начальство;

■ создание условий, при которых генеральный директор и другие ответственные лица смогут контролировать горизонт планирования и продвижение работника к поставленным целям;

■ все работники, занятые в логистическом бизнес-процессе и имеющие автоматизированное рабочее место, должны пользоваться программой «1Сv8: УПП».

Выполнение перечисленных задач должно было обеспечить рост объемов продаж не на уровне 18% (прогнозируемый стабильный рост продаж), а как минимум на уровне 20% к весне 2008 г.

Для того чтобы воспользоваться преимуществами растущего рынка стройматериалов и складской логистики, следовало пересмотреть всю логистическую цепочку от момента появления клиента до завершения работ. В тот период на рынке труда наблюдался рост заработных плат и значительный крен в сторону «рынка кандидата», сотрудники компании, ожидавшие повышения заработных плат с 1 июля 2007 г., могли дестабилизировать ситуацию, уволившись в связи с «неоправдавшимися надеждами».

Расчеты показали, что если идти традиционным путем и выстраивать работу по принципу «как есть - как должно быть - как будет», то стратегические цели не будут достигнуты, поэтому члены рабочей группы решили отталкиваться от конечных задач. Ими была разработана модель, в которой соблюдаются все условия, заданные генеральным директором. Такая «идеальная» модель позволила определить, чего не хватает компании для работы в предписанных рамках. Оказалось, что в первую очередь необходимо произвести перераспределение функционала (рис 2). Только в случае подобного перераспределения можно было решить задачи по снижению затрат на оплату труда, обеспечению возможности контролировать работу сотрудников, внедрению программы «1Сv8: УПП».

Рис. 2 Проект оптимизации логистического бизнес-процесса

Поскольку данный вариант изменений предполагал не только внедрение CRM- и SRM-блоков «1Сv8: УПП», но и активизацию работы по внедрению этой программы в других подразделениях, то участники рабочей группы связали изменение функционала с автоматизацией логистических операций. Данные процессы рассматривались как параллельные. Их успешная реализация была невозможна без активного обучения, что, в свою очередь, обусловило реформирование системы обучения в компании, а это способствовало изменению корпоративной культуры.

РЕАЛИЗАЦИЯ НОВОЙ МОДЕЛИ ЛОГИСТИКИ КОМПАНИИ

Если на этапе проектирования с новым функционалом и распределением зон ответственности все было ясно, то для осознания работниками факта, что «с понедельника работаем по-новому», потребовались не только совещания и ознакомление каждого сотрудника с новой должностной инструкцией, но и активная работа по изменению коммуникаций в компании, переход на автоматизированные рельсы. Поскольку на приобретение «1Сv8: УПП» были потрачены немалые средства, а бизнес-процессы все равно нужно было перестраивать, то за основу внедрения нового подхода взяли «идеологию 1С8». Именно поэтому были изменены или просто «ликвидированы» некоторые бизнес-процессы.

Таблица. Изменение подхода к ведению бизнеса и зон ответственности работников

Было	Зона ответственности	Стало	Зона ответственности
Прогнозирование спроса	Менеджер по продажам	Регулирование спроса на складские площади	Менеджер по продажам
Обслуживание заказчиков	Кладовщик, Экономист ОВД, Бухгалтер	Взаимоотношения с заказчиками	Менеджер по продажам
Управление запасами на складе	Начальник склада	Обслуживание заказчиков	Кладовщик
Логистические коммуникации.	Конкретное ответственное лицо отсутствовало	Выполнение заказов (прием / отгрузка)	Кладовщик
Ведение документации по приему / отправке грузов (счет-фактура, товарно-транспортные накладные, акт выполненных работ и т.д.)	Кладовщик, бухгалтер	Производственный поток на складе	Начальник склада
Обработка заказа	Экономист ОВД	Закупки	Специалист (ранее - экономист) по закупкам
Упаковывание	Комплектовщик	Грузообработка, расформировка и комплектация	Грузчик-комплектовщик
Формировка груза	Комплектовщик	Складирование, Хранение, штрихкодирование	Грузчик-комплектовщик
Выбор складских помещений для хранения груза	Менеджер по продажам		Диспетчер
Закупки	Специалист по закупкам	Транспортировка (собственная)	Диспетчер, водитель
Логистика возвратной тары (палет)	Менеджер по продажам
Транспортировка (собственная)	Диспетчер, водитель
Складирование и хранение	Грузчик

В целях оптимизации бизнес-процессов и в соответствии с принципами CRM было решено заполнять «Карточки событий» (рис. 3) сразу после проведения переговоров, но

Реформировать привычную схему работы было непросто - например, менеджеры по продажам не были готовы работать в CRM, а заполнение «Карточки событий» сопровождалось проявлением негативных эмоций.

Рис. 3. Карточка событий

Рабочий день генерального директора начинался с чтения «Карточек событий» (заполненных менеджерами по продажам накануне), а возникающие вопросы он напрямую адресовал ответственным лицам. Если раньше смежные подразделения ждали, когда менеджер по продажам зайдет (или позвонит) и попросит предоставить необходимые данные, то в результате активности генерального директора срок решения подобных вопросов сократился до минимума. У работников смежных подразделений даже выработался своеобразный «рефлекс предупреждения вопроса начальника» - большая часть смежников не только стали читать «Карточки событий», но и заранее готовить решение / ответ с запрашиваемыми данными.

В целом менеджерам по продажам и большинству сотрудников, задействованных в логистике, удалось «привить» культуру работы в CRM. Так, кладовщики привыкли приблизительно раз в два часа заходить в систему и формировать отчеты по процессу «Выполнение заказов (прием / отгрузка)» и планировать деятельность своих подчиненных с учетом поставленных задач. Раньше менеджеров по продажам, специалистов по закупкам и диспетчеров не очень интересовала ситуация на складе, т.к. это зона ответственности другого подразделения, и они направляли автотранспорт на склад в любое удобное им время. С внедрением программы «1Сv8: УПП» отправка автотранспорта на склад стала регулироваться листом ожиданий; конечно, возможны ситуации, когда автомашина приходит под загрузку / разгрузку в неурочное время, в этом случае ее направляют не в док, а к запасному пандусу.

Еще один плюс заключался в том, что новая система предусматривала возможность фиксирования самими грузчиками-комплектовщиками сведений, касающихся лица, выполняющего конкретную операцию, а также места и нормативного времени ее выполнения, в результате снизились претензии по пересортице и нарушению целостности упаковки. Да и сам функционал поменялся: раньше на складе были комплектовщики, которые занимались формированием груза и его упаковкой, а потом сдавали свою работу грузчикам, и за качество грузов никто не отвечал. С введением «системы учета» и объединением функционала каждый груз стал адресным. Система позволила любому грузчику-комплектовщику узнать,

· какой груз он комплектовал и когда,

· какую сумму он при этом заработал,

· какой коэффициент качества начислен по отправленному грузу.

В комнате отдыха грузчиков-комплектовщиков проводились неформальные «мастер-классы», на которых работники склада обменивались опытом нахождения удачных решений, в результате стал повышаться общий профессионализм коллектива и, что самое важное, уменьшилось время погрузо-разгрузочных работ.

Функционал изменился не только у грузчиков-комплектовщиков. Так, кладовщики стали заниматься первичным учетом, отпала необходимость в таком количестве бухгалтеров, а те, что остались, стали не учетчиками, а бухгалтерами-контролерами. Таким образом, управленческий учет, осуществляемый кладовщиками, стал основой для бухгалтерского учета, при этом ответственность за ввод первичной документации возлагалась на кладовщиков. У руководящих работников появилась возможность оперативного доступа к количественным и качественным показателям.

К июню 2008 г. компания подошла со следующими результатами:

■ внедрение в рамках программ «1С v 8: УПП» блоков CRM, SRM; частично реформирована работа бухгалтерии, финансового блока и кадровой службы (автоматизировано 38 рабочих мест);

■ снижение расходов на оплату труда сотрудников-логистов (с 31% до 18% от выручки); численности персонала (с 329 человек до 222 человек);

■ возможность контролировать затраты не только по подразделениям (некоторые затраты там учитывались как совокупные), но и по бизнес-процессу (с возможностью детализации по клиентам категории А и В);

В соответствии с правилами маркетинга категорий три А, В и С. Но затраты по третьей категории клиентов в этой компании не рентабельно было учитывать детализовано и поэтому по категории С компания считает затраты совокупно, в отличие от покупателей категорий А и В.

■ возможность моделировать и анализировать планы специалистов по закупкам;

■ возможность контролировать расчет товарной составляющей для единицы груза (что позволяет оценить размеры затрат на ее перемещение) для грузопотока в магазины DIY;

■ управлением кредитной историей и ценообразованием в сделках ответственного хранения и продаж. Так как с большинством клиентов (которым предоставлен кредит) компания работает давно то у нее уже накопилась данные по истории платежей (по кредиту) и если проанализировать их то видно, что когда клиент находится в зоне «высокие продажи» то оборачиваемость товара высокая и платят по кредиту своевременно, а когда продажи в зоне «низкая реализация» то случаются задержки по кредитным платежам. Поэтому компания « Логистик» учла эту особенность поведения клиентов и рассчитала кривую для каждого клиента на кредите с учетом всего: и досрочного погашения кредита, и задержки платежей по нему. Поэтому менеджер по продажам не просто звонит клиенту с вопросом, когда вы погасите задолженность, а составляет график платежей исходя из графика данных и взаимо выгодности для сторон от сложившейся ситуации.

РЕЗУЛЬТАТЫ ГОДОВОЙ ЭКСПЛУАТАЦИИ НОВОЙ МОДЕЛИ

Прошел год с момента, когда руководство компании объявило, что первый этап внедрения запланированных инноваций закончен. Компания, как и вся страна, претерпела за это время ряд изменений, обусловленных кризисный ситуацией, что позволило (в отличие от ситуации 1998 года) говорить о достижении запланированных показателей по прибыли. Подводя итоги в июле 2009 г., генеральный директор компании отметил, что работа по реформированию менеджмента позволила увеличить долю присутствия на рынке. Достижению такого результата способствовали следующие факторы.

■ В подготовительный период компания разделила свои активы на три составные части:

1) «кормилец» - логистический бизнес-процесс;

2) «будущий кормилец» - проект «Производство»;

3) «инновационный проект» - разработка и производство новых товаров.

С наступлением кризиса компании было легко законсервировать третий проект, оставить на самоокупаемости второй и все свои усилия направить на развитие первого.

■ Автоматизация «главного направления» позволила руководству, имеющему возможность ознакомиться с оперативными данными управленческого учета, принимать более обоснованные решения. В ситуации, когда стоимость тарной единицы- палет и дополнительная ставка к приему грузов во внерабочее время претерпели изменение у большинства конкурентов, перешедших в режим «ожидания», услуга «Ответственное хранение» стала очень привлекательной в новых условиях. Снизились накладные расходы, быстрее стали производит разгрузку и отгрузку (а так же выписку документов) т.к. внедрили автоматизированную систему управления: во взаимоотношениях с клиентами, оформления документов и контроля за хранением/комплектацией товаров для отгрузки в свою очередь способствовало заключению новых договоров с новыми клиентами.

■ Снижение затрат на оплату труда и перевод большинства работников на новую систему оплаты (по большей части сдельную) в докризисный период позволили руководству компании не проводить сокращение персонала.

■ Стихийно возникшая и поддержанная руководством система «обмена знаниями» позволила новичкам, которых набирали дополнительно в феврале-марте 2009 г., без проблем влиться в коллектив.

■ Возможность анализировать и оперативно изменять планы по закупкам позволила к моменту наступления кризиса не иметь на складе «мертвые» активы.

■ Управлением кредитной историей в ситуации задержки с оплатой поставок «очень рационально» рассчитывать цену сделки и исходя из ситуации, принимать взаимовыгодные для всех сторон решения.

Нетокра́тия (англ. netocracy) - новая форма управления обществом, когда основной ценностью являются не материальные предметы (деньги, недвижимость и т.д.), а информация. - Прим. авт.

Меритокра́тия (букв. «власть достойных») - принцип управления, согласно которому руководящие посты должны занимать наиболее способные люди, независимо от их социального и экономического происхождения. - Прим. авт.

Оптимизация логистических процессов предприятия, или фирмы, проводится в следующих целях

максимальный сервис клиентам и партнерам компании;
достижение оптимального уровня процессных затрат при желаемом уровне сервиса для клиентов.

Оптимизация логистических процессов. Шаг 1

Выбор местоположения для складов

Поделить регионы, в которых предполагается осуществлять сбыт продукции

по географическому признаку,
по количеству населения,
по покупательной способности,
наличию традиций (и связанных с ними потребностями) потребления продукта.

Учесть предполагаемые способы реализации:

через дистрибьюторов (со складами и системой доставки),
через собственные филиалы (создание собственных региональных складов и доставки до конечного потребителя),
прямая централизованная доставка в регионы.

Проверку проводить по методу полных логистических издержек. Рассчитать полные логистические издержки для каждого варианта и сравнить их.

Оптимизация логистических процессов. Шаг 2

Укрупненные специфические требования к технологиям нового, или реорганизуемого склада

Общая специализация склада по скорости оборота:

скорее для хранения,
скорее для обеспечения быстрой оборачиваемости,
много, мало артикулов.

На каких зонах склада акцент:

большая зона приема с большим количеством разгрузочных доков,
зона длительного хранения и комплектации в одном технологическом объеме или отдельно,
осуществление набора товара и комплектации заказов в отдельных технологических зонах,
применение конвейерной сборки заказов (паллеты, коробки, тележки для сбора заказа движутся через весь склад, каждый из ответственных кладовщиков, закрепленных за определенным участком хранения, группой товара, отбирает на перемещаемую тележку товар из своего участка),
большая зона отгрузки с большим количеством отгрузочных доков.

Последовательность, одновременность или разновременность выполнения складских технологических операций (технологические карты):

разгрузка,
приемка,
размещение на хранение,
пополнение зоны комплектации,
комплектация,
отгрузка (пример: ночь – разгрузка ж/д вагонов, комплектация заказов, утро – за счет большого количества отгрузочных мест и большой зоны отгрузки – быстрая отгрузка заказов на централизованную доставку, день – отгрузка клиентов самовывоза и оптовиков с дальней доставкой, разгрузка - прием автотранспорта).

Проведение АВС – анализа для размещения товара по оборачиваемости, по количеству обращений к товару для комплектации (количеству тиков - teaks) применительно для данного складского помещения – конфигурация и этажность помещений, складских стеллажей, иначе говоря, по сложности доступа к разным зонам и участкам хранения.
Проведение XYZ – анализа для прогнозирования спроса и соответственно частоты, объемов и периодичности заказов на товар.
Хронометраж, нормативы времени, «фотографии» технологических процессов, в особенности процессов комплектации заказов (строк заказов, «тиков») одним человеком в единицу времени.
Акцент мотивации сотрудников на количество комплектуемых заказов. Заработная плата – небольшая фиксированная часть + часть зависящая напрямую от норм и качества выработки.

Склад, арендованный, с "нашим" персоналом, или с ответственным хранением и услугами складской обработки. В случае склада ответственного хранения введение основного показателя договорных отношений, например стоимости отгрузки грузовой единицы, одной тонны, определенного количества заказов, единиц товара, строк заказов и т. д. Введение в договорные отношения норм складской обработки, дальнейшее увеличение их, обучение сотрудников outsource – склада работе с «нашим» товаром.

Оптимизация логистических процессов. Шаг 3

Нормирование запасов. Определение норм запасов

Введение максимальной и минимальной норм запаса – в единицах хранения, в днях торговли и т. д.) с учетом объемов продаж, возможности роста или падения спроса, задержки товара в пути, реальных технологических особенностей выполнения плана – заказа производством. Менеджер, ответственный за управление запасом, для правильного формирования заказа и соблюдения нормативов по максимальной и минимальной нормам заказа, ежедневно отслеживает:

остаток на складе,
текущую динамику отгрузок (в периоде последних двух – трех недель по сегодняшний день),
товар в пути,
товар, пришедший сегодня,
товар заказанный.

Рекомендуется использование специализированной программы либо автоматизированных таблиц в Excel, Access. Предполагаемый результат: увеличение эффективности использования складских площадей, оборотных средств, резерв по комплектации заказов.

Технология just-in-case (на всякий случай)

Появление термина и технологии основано на «российской специфике» возникновения рисков при определении объемов закупок того или иного товара:

простои на таможне (в результате ввода таможней новых, необъявленных правил при растамаживании),
большая вероятность поломки машины в процессе дальних поставок, а также сложность ремонта в полевых условиях.

Вследствие возникновения подобных рисков «российской логистической специфики» товар закупается не в необходимом количестве, а несколько больше «на всякий случай».

Оптимизация логистических процессов. Шаг 4

Определение соотношений формирования логистического функционала по видам собственности и привлечения сторонних услуг на основании функционально – стоимостного анализа общих логистических затрат.

Логистические основные средства (например – административные ресурсы, информационные ресурсы, транспорт, склад) находятся в собственности основного юридического лица компании. То же в собственности логистической компании в рамках холдинга.
Складские площади в аренде, а персонал, оборудование, техника склада собственные.
Складские услуги привлекаются в качестве внешних (ответственное хранение, например).
Оперативная замена, по необходимости, арендуемых складских площадей, в связи с изменяющейся динамикой продаж, а соответственно и потребностями в этих площадях (с увеличением - уменьшением, изменением конфигурации, изменением местоположения, технологической и технической оптимизацией складского хозяйства).
Привлекаются водители со своими автомобилями в качестве постоянных сотрудников.
Нанимаются автомобили с водителями в транспортной компании для оказания транспортных услуг.

Оптимизация логистических процессов. Шаг 5

Информационная система

Возможность партионного (по-тиражного) учета, а также прибыльности каждой партии товара, при условии (например), если один и тот же товар в разных партиях (тиражах) имеет разную входную цену (себестоимость, закупочную цену).

Внедрение системы штрих-кодирования

Позволяет получить следующие преимущества и выгоды.

Сокращение времени и ошибок при обработке документов.
Сокращение времени и ошибок на этапах приема товара, размещения товара, сбора и комплектации заказов, проверки скомплектованных заказов, отгрузки скомплектованных заказов.
Усовершенствование контроля веса и габаритных размеров товара на стадии его получения.
Использование штрих – кодов на листах подбора товара (комплектовочной накладной).

Оптимизация логистических процессов. Шаг 6

Объединение всех логистических функций в одном департаменте (управлении)

Таможня, транспорт, склад.
Централизация местной дистрибуции.
Централизация, либо децентрализация региональной дистрибуции.

Один из вариантов выбирается на основании функционально – стоимостного анализа общих логистических затрат по каждому варианту.

Оптимизация ассортиментного ряда

Основанием для вывода той или иной товарной позиции из оборота и, соответственно, торговли должно осуществляться на основании статистики продаж, и исследований рынка. Выбор конфигурации складского хозяйства и логистической системы в целом в зависимости от количественного объема ассортиментного ряда и срока реализации готовой продукции.

Оптимизация логистических процессов. Шаг 7

Деление складов на отдельные специфические зоны

Склад может делиться на отдельные зоны, каждая со своей спецификой размещения товара, типом и конфигурацией стеллажной системы, а может и ее полным отсутствием, или иной системой хранения (бункерной, например, набивные стеллажи, консольные стеллажи, стеллажи для рулонного хранения), в том случае, если товар принципиально различается по своим габаритам, условиям хранения и размещения (пример – компания занимается плиткой; сантехникой – ванны, унитазы, мебель для ванной; линолеумом, обоями, коврами, отделочными материалами).

Использование для контроля логистических процессов на складе параметров эффективности работы

Оборачиваемость (отношение среднего запаса за период к товарообороту за период). Чем выше, тем лучше.
Относительная стоимость складской операции (все складские затраты + потери от дефицита продукции разделить на единицу товара, или единичную стоимость товара – одну штуку, рубль стоимости товара). Чем ниже, тем лучше.
Характеристика дефицита продукции (процент невыполнения поступающих заявок.

Схематическое описание экспертной системы по управлению запасами, применение которой ведет к оптимизации (уменьшению) запаса на складе

Сбор статистики по движению товаров.
Расчет среднедневных продаж за каждый период времени. Информация анализируется за последние 2 – 3 недели (за счет этого сглаживается влияние сезонных колебаний).
Рассчитываются: максимальный, страховой (минимальный) запас, задается время товаров в пути, вычисляется величина фактически необходимого запаса (в штуках и днях).
Принимается решение, что запас не должен превышать такого-то количества дней.

Грубое представление работы системы: система видит, что по определенному товару интенсивность движения больше, и заказывает его больше – и наоборот. При достаточно равномерном (по объемам и ассортименту) грузообороте со временем оптимизация приводит к тому, что можно вывести некий набор товара (матрицу загрузки, или пополнения запаса), для загрузки в стандартную транспортную единицу, для пополнения запаса на дистрибьюторском складе и т. п.

При копировании, или цитировании этой статьи, или ее части, необходимо указывать ссылку на эту статью.

Категории

Выбор редакции