Стратегические зоны хозяйствования пример. Контрольная работа: Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования

Д.э.н. Власов М.П., к.э.н. Поснов В.Г., Сидоров А.Л.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет, Россия

Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ)

Традиционно формирование стратегии фирмы начиналась с выяснения сильных и слабых ее сторон и определения границ бизнеса, что определяло пределы для роста и диверсификации. Но уже со второй половины ХХ века фирмы обычно обслуживали целую группу рынков с самыми различными перспективами. Поэтому экстраполяция достигнутых результатов деятельности не позволяла оценить возможные изменения условий среды во всем их многообразии. Поэтому современный стратегический анализ предусматривает использование сегментации для выделения стратегических зон хозяйствования (СЗХ), которые рассматриваются как отдельный сегмент окружения, на котором фирма имеет желание реализовывать свои продукты.

В качестве первого шага стратегического анализа стоит рассматривать выделение соответствующих зон, и их исследование, не учитывая архитектуру фирмой и ее текущую продукцию. Результатом такого шага является оценка перспективы фирмы в этой области с точки зрения организации и роста выпуска, выручки и прибыли. Эта информация необходима для решения вопросов функционирования фирмы, включая оценку конкурентоспособности.

Будем предполагать, что фирма функционирует на нескольких рынках, если потребители принимают решения о покупке одних товаров фирмы независимо от покупки других ее товаров. Критерием взаимосвязи рынков выступает «перекрестная эластичность спроса», показывающая насколько увеличивается спрос на товар "Б" при увеличении на 1% цены на товар "А". При уровне перекрестной эластичности выше 0,2 можно говорить не о автономных рынках, а об деятельности фирмы на разных сегментах единого рынка. Следовательно, первоначальным является не определение отрасли, а выработка представлений о совокупности всех видов деятельности, которыми занимается фирма.

С этих позиций стратегическая зона хозяйствования – это экономическое пространство, на котором выявляются, наращиваются и реализуются конкурентные преимущества, определяющие жизнеспособность фирмы. Важнейшим свойством стратегической зоны хозяйствования является ее однородность, характеризуемая параметрами, в совокупности позволяющих выделить часть экономического пространства, которое может состоять из одного или нескольких сегментов рынка. Являясь ключом формирования стратегии, концепция СЗХ:

дает возможность при осуществлении диверсификации рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса;
уменьшает сложность подготовки стратегии;
помогает выявить взаимодействие бизнеса в различных отраслях;
целенаправленно проводить реинжиниринг фирмы.

Для ведения успешной деятельности фирма должна иметь преимущества, чтобы приобрести необходимые ресурсы на рынке факторов производства, конкурируя с другими компаниями.

Именно качество полученных на рынке факторов производства, дает фирме возможность получить конкурентные преимущества на том рынке, где эти преимущества являются существенными, т.е. в своей стратегической зоне хозяйствования продукции. Таким образом, для каждой фирмы кроме стратегических зон хозяйствования, существует несколько видов стратегических зон ресурсов:

стратегические финансовые зоны;
стратегические зоны труда;
стратегические зоны материалов или комплектующих.

Например, для стратегических зон ресурсов при оценке конкурентных преимуществ на финансовом рынке можно отметить надежность фирмы, пунктуальность обслуживания кредитов, высокий или достаточный доход на вложенные средства. Для конкретного рынка труда конкурентным преимуществом выступает предлагаемые фирмой более высокая оплата труда, социальные гарантии, продолжительность трудового контракта, продолжительность и границы рабочего дня. При внимательном подходе каждый из видов стратегических зон ресурсов и хозяйствования фирмы может быть подвергнут более детальной классификации.

В настоящее время основное внимание уделено стратегическим зонам хозяйствования продукции фирмы. Обычно список параметров, характеризующих стратегическую зону хозяйствования, формируется с точки зрения организации сбыта продукции. При проведении классификации стратегических зон хозяйствования формируется список параметров, характеризующих конструктивно-технологические группы изделий в котором указаны:

отличительные признаки продукции, для которого определяется стратегическая зона хозяйствования;
конкурентные преимущества, которые получают партнеры или клиенты фирмы.
Проведение анализа стратегических зон хозяйствования необходимо для:
определения организации рациональных масштабов выпуска продукции;
оценки величины издержек и рентабельности производства продукции в отдельности и фирмы в целом.

Анализ стратегических зон хозяйствования дает возможность оценить эффективность ценовой стратегии, каналов товародвижения, рекламы, товарной марки. Кроме того, этот анализ необходим для обоснования таких функциональных стратегий как инвестиционная и инновационная, тесно связанных с обновлением производственной базы и продукции предприятия. В свою очередь это приводит к финансовой стратегии, а также обосновывает стратегию на рынке труда. В конечном счете, все это способствует выявлению и удержанию конкурентных преимуществ.

К критериям, по которым оцениваются стратегические зоны хозяйствования, можно отнести:

назначение продукции;
технологические возможности;
общие ключевые факторы успеха;
относительно близкие стратегические цели;
возможность единого стратегического планирования;
факторы конкуренции.

При оценке стратегических зон хозяйствования существенной является географическая привязка к определенному региону производства и сбыта. Иногда фирма расположена в районе сбыта, иногда она удалена от него. Поэтому этот фактор часто имеет решающее значение не только для отрасли в целом, но и для фирм одной и той же отрасли. Те же самые соображения могут быть отнесены и к рынкам факторов производства, т.е. капитала, рабочей силы и материалов. Таким образом, район расположения фирмы может не совпадать с районом сбыта продукции. С развитием средств связи даже фирмы, оказывающие услуги, могут быть удалены от своих клиентов. В зависимости от отрасли доступность факторов производства оказывает решающее влияние на эффективность деятельности фирмы на всех рынках и предопределяет конкурентные преимущества в стратегических зонах хозяйствования.

С точки зрения реинжиниринга иерархия выделения СЗХ по выпускаемой продукции может рассматриваться с позиций:

«AS IS», чтобы зафиксировать и оценить текущее положение фирмы на рынке, ее архитектуру (рис. 1.);
«AS WILL BE», для определения по результатам прогнозирования состояния рынка, чтобы наметить цели развития и возможности трансформации архитектуры фирмы (рис. 2.);
«AS TO BE», по результатам стратегического планирования, реализуя принятую стратегию, сформировать архитектуру фирмы.

Ситуация «AS TO BE» определяется после принятия стратегии и мер по ее реализации и относится к архитектуре фирмы. Такой подход диктуется необходимостью прогнозирования состояния этих стратегических зон, их сохранения или изменения в зависимости от возможной продуктовой политики, базирующейся как раз на анализе состава и состояния СЗХ.

После определения стратегической зоны хозяйствования, характеризуемой определенным видом спроса и определенной технологией, ответственность за разработку стратегий, включая создание, выпуск и сбыт конкурентоспособных изделий, ложится на стратегический хозяйственный центр (СХЦ), организацию которого, в дополнение к концепции СЗХ, предложила фирма «Дженерал Электрик». Стратегический хозяйственный центр как внутрифирменная организационная единица, отвечает за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования.

Целью создания СХЦ является организация выпуска по перспективной номенклатуре изделий с одновременным формированием своей архитектуры и проектированием бизнес-процессов. Использование этой концепции приводит к распределению структурных подразделений и бизнес-единиц фирма (производств, цехов, конструкторских и технологических служб, сбытовых подразделений) между стратегическими хозяйственными центрами, чтобы включить в их компетенцию планирование и реализацию стратегии, закрепив за ними полномочия и ответственность за получение прибыли.

Такой подход позволил избавиться от передачи стратегии от подразделений, отвечающих за разработку стратегии, подразделениям, отвечающим за ее выполнение, и возложил на СХЦ всю ответственность за получение прибыли. Тем не менее, такая архитектура не позволяет однозначно разделить ответственность, так как не может учесть интересы фирмы в целом.

Суть реорганизации фирмы на базе СХЦ состоит в том, чтобы каждому из стратегических хозяйственных центров соответствовало по одному подразделению, ответственному за выпуск и реализацию или одного вида продукции или в одной стратегической зоне хозяйствования. Эти варианты, такие простые на первый взгляд, имеют свои трудности, так как главный критерий образования СХЦ внутри фирмы - эффективность развития по данному стратегическому направлению - является только одним из определяющих параметров архитектуры. Возможны и другие критерии, на базе которых выделяются СХЦ: эффективное использование технологии и высокий уровень рентабельности. Реорганизация на базе СХЦ, максимизируя эффективность стратегического поведения, может в то же время снизить показатели рентабельности фирмы или просто оказаться невыполнимой задачей в силу каких-либо причин, связанных с технологией.

Очевидно, что проблема распределения ответственности между стратегическими хозяйственными центрами фирмы отнюдь не проста и решение должно быть каждый раз конкретным. Тем не менее, уже достаточно хорошо известно, что концепция СЗХ и СХЦ - это необходимый инструмент, обеспечивающий фирме представление о том, каким может стать в будущем ее окружение, что чрезвычайно важно для принятия эффективных стратегических решений.

Литература

1. Власов М. П. Бизнес-планирование реинжиниринга фирмы. СПб: Изд-во Политехн. ун-та, 2013.- 584 с.

Стратегическая зона хозяйствования представляет собой самостоятельный хозяйственный сегмент в рамках предприятия (организации), осуществляющий свою деятельность в ряде смежных отраслей , объединенных общностью спроса, используемого сырья или производственной технологии. Инвестиционная стратегия стратегической зоны хозяйствования выступает обычно как самостоятельный (относительно автономный) блок в общей системе стратегического инвестиционного управления предприятием.

Стратегический инвестиционный центр представляет собой самостоятельную структурную единицу предприятия (организации), которая специализируется на выполнении отдельных функций или направлений инвестиционной деятельности , обеспечивающей эффективную хозяйственную деятельность отдельных стратегических зон хозяйствования и предприятия в целом. Инвестиционная стратегия таких центров ограничена функциональными направлениями их деятельности и подчинена задачам общего стратегического инвестиционного управления предприятием.

Сочетание (или комбинирование). Такая операционная стратегия предприятия интегрирует в себе рассмотренные различные типы частных стратегий стратегических зон хозяйствования или стратегических хозяйственных центров . Такая стратегия характерна для наиболее крупных предприятий (организаций) с широкой отраслевой и региональной диверсификацией операционной деятельности. Соответственно инвестиционная стратегия таких предприятий (организаций) дифференцируется в разрезе отдельных объектов стратегического управления , будучи подчинена различным стратегическим целям их развития.

Во-вторых, руководству фирмы для поддержания конкурентности и объема продаж следует постоянно добавлять к набору стратегических зон хозяйствования новые, отсекая неэффективные, не согласующиеся с перспективами роста.

Выделение стратегических зон хозяйствования влечет за собой перестройку организационной стратегии фирмы . Цель ее - закрепить СЗХ за конкретными подразделениями, которым делегированы необходимые полномочия и адекватная ответственность. Такие

Стратегическая позиция вырабатывается на основе анализа деятельности фирмы на рынках, сегментированных по стратегическим зонам хозяйствования с учетом их привлекательности. Привлекательность СЗХ определяется по факторам жизненного цикла спроса, реакции на его изменения, перспектив краткосрочной и долгосрочной рентабельности, влияния изменений в социально-политической и экономической средах.

Основой успеха деятельности СБЕ является выбор стратегической зоны хозяйствования и границ, в пределах которых ей придется конкурировать с создателями аналогичных по техническим параметрам нововведений. Стратегическое положение СБЕ определяется привлекательностью СЗХ (отрасль промышленности , группа предприятий со сходными технологическими приемами), на которую направлены создаваемые нововведения, и ее местом среди конкурентов.

Долгосрочная позиция фирмы определяется путем выделения и анализа стратегической зоны хозяйствования. Для инновационной научно-технической фирмы СЗХ - это отрасль (или отрасли) промышленности, в которой потенциал потребностей в нововведениях соответствует ресурсным возможностям ИНФ. При выделении СЗХ учитываются перспективы нововведения на различных стадиях спроса. Этим определяется взаимозависимость различных этапов жизненного цикла нововведения и промышленного товара , на улучшение которого оно направлено.

Стратегические зоны хозяйствования

Отметим, что имеется достаточное число литературных источников, где дается подробное описание теории стратегических зон хозяйствования (смотри, например, ).

Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) представляет собой отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход" .

Для оценки привлекательности стратегических зон хозяйствования можно применять следующие критерии.

Как видим, вместо одного показателя роста объема, применяемого в матрице БКГ, оценка привлекательности стратегических зон хозяйствования требует сложной комбинации факторов.

Стратегическая зона хозяйствования - отдельный сегмент внешнего окружения , на который организация имеет или может получить выход.

Матрица БКГ получила применение в исследовании стратегических зон хозяйствования диверсифицированных предприятий, занимающихся разноплановым бизнесом. В качестве критериев оценки рассматриваются

Для построения матрицы БКГ в качестве стратегических зон хозяйствования были приняты основные сегменты рынка , на которых действует фирма. Чтобы определить темпы роста спроса на кондитерские изделия на каждом из рынков, потребовалось оценить емкость данных сегментов. Полученные оценки приблизительны , т.к. они основаны на ретроспективной информации ООО Дельта об основных конкурентах, о количестве торговых предприятий на каждом сегменте, о предполагаемых объемах продаж и прогнозах на 2002 г. Тем не менее, эти данные позволяют судить о направленности изменения спроса на продукцию, а также о темпах этих изменений, что необходимо для проведения стратегического анализа.

Двойной бюджет. Для защиты стратегической работы некоторые фирмы разделяют свой бюджет на два текущий и стратегический. Текущий бюджет обеспечивает непрерывное получение прибыли от использования действующих мощностей фирмы, капиталовложения в увеличение мощностей, капиталовложения ради увеличения прибыли с помощью снижения себестоимости . Стратегический бюджет предусматривает капиталовложения в повышение конкурентоспособности предприятия в стратегических зонах хозяйствования, освоение новых рынков , освоение новых направлений деятельности и прекращение капиталовложений в неприбыльные направления деятельности.

Каким же образом экономическая стратегия организации может повлиять на напряженность внутренней составляющей мотивационного поля Если экономическая стратегия вырабатывает правила и приемы достижения стратегических целей , то система стимулирования должна быть связана со стратегическими целями . Это означает прежде всего ориентацию системы стимулов на приоритет таких долговременных целей, как усиление стратегического потенциала организации за счет формирования дополнительных инвестиционных ресурсов , поиск новых перспективных стратегических зон хозяйствования, усиление внешней и внутренней гибкости производственного аппарата фирмы, развитие стратегических маркетинговых исследований, реализация программ повышения квалификации и переподготовки кадров и т. п. Ориентация системы стимулов на приоритет указанных целей означает, что доход работников, определяющих цели фирмы, разрабатывающих средства достижения и организующих процесс достижения этих целей, должен быть поставлен в зависимость от эффективности их деятельности.

Стратегическая зона хозяйствования 349

В общую стратегию включаются прежде всего товарно-рыночные стратегии, нацеленные на распределение управленческих ресурсов по таким направлениям, как проникновение на рынок, освоение рынка, диверсификация рынка и т.д. Также в общую стратегию фирмы входят стратегии комплектования важнейших зон хозяйствования (так называемая портфельная стратегия), назначение которой - эффективное сбалансирование направлений деятельности фирмы, связанных с получением доходов, разработкой и выпуском на рынок новых товаров, уходом с рынка, поддержанием имеющегося уровня продаж. К тому же проблемой является то, как в каждой такой стратегической зоне хозяйствования решать вопросы функционального распределения ресурсов и функциональной политики производственной, маркетинговой, финансовой, кадровой и т.д.

Используя матрицу БКГ (см. п. 2.5), фирма может определить, какие из ее стратегических зон хозяйствования или товар играют ведущую роль по сравнению с конкурентами и какова динамика ее рынков, т.е. развиваются ли они, или стабилизируются, или сокращаются. А это, в свою очередь, дает фирме возможность разработать оптимальное направление стратегических действий.

При определении оптимальной ассортиментной политики и товарной номенклатуры , а также при определении стратегических зон хозяйствования и перспективных сфер деятельности фирмы прежде всего исходят из двух взаимодополняющих и взаимоисключающих принципов принципа синергизма (или внутренней взаимосвязи) и принципа стратегической гибкости (конгломерата).

Принцип стратегической гибкости преодолевает такой недостаток, поскольку основывается на конгломератном построении стратегических зон хозяйствования и товарной номенклатуры , которые зависят от различных технологий, требуют разнородных экономических, культурных и политических условий, уравновешивают рисковые и устойчивые товарные группы и т.д., так что неожиданные события в одной сфере не могут тяжело сказаться на развитии другой сферы и на общих результатах совокупной деятельности фирмы. Однако соблюдение такого принципа требует значительных финансовых и прочих затрат и под силу только крупнейшим фирмам.

Нам представляется весьма плодотворной сформулированная И. Ан-соффом концепция стратегических зон хозяйствования и стратегических хозяйственных центров 2 .

Условием осуществления такой диверсификаци инвестиционной деятельности является формирование так называемых стратегических центров хозяйствования", в состав которого включаются несколько стратегических зон хозяйствования (система таких стратегических центров хозяйствования впервые была реализована в американской фирме Дженерал электрик", что позволило ей значительно повысить эффективность инвестиционной и хозяйственной деятельности). Стратегический центр хозяйствования полностью формирует свою инвестиционную стратегию, которая является самостоятельным составным элементом инвестиционной стратегии компании . За счет выбора отраслей с различными стадиями жизненного цикла и с различными во времени колебаниями конъюнктуры на их продукцию существенно снижается уровень инвестиционных рисков.

Под стратегической зоной хозяйствования (ь дальнейшем 3XJ подразумевается область уже сформированных потребностей рын-ка которые фирма способна или намеревается удовлетворить однородной группой продукции. Процесс выделения СЗХ начинается с определения

Введение

Менеджментом является совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством разрабатываемых и применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли. Основной целью менеджмента является обеспечение прибыльности деятельности предприятия путем рациональной организации, а также рациональное использование всех имеющихся ресурсов. Важнейшей задачей менеджмента является оптимальная организация производства товаров и услуг с учетом потребностей на основе имеющихся материальных и человеческих ресурсов и обеспечение рентабельности предприятия, а также его стабильного положения на рынке. Основными элементами процесса управления являются: 1- проблема; 2- ее решение; 3- люди, решающие ее.

Проблемой называют обычно несоответствие фактического результата по отношению к желаемому. Чтобы решить проблему нужно охарактеризовать саму проблему- место, время ее возникновения, содержание, границы распространения, а также охарактеризовать ситуационные факторы.

Концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии носит название управленческое решение. Местом проблемы является ЗАО “Diamand”.

ЗАО “Diamand” производит компьютерное оборудование для различных пользователей и решения различных задач. Вся продукция ЗАО “Diamand” рекомендована до использования Министерством образования Украины, имеет сертификат соответствия Держстандарту у Системі УкрСЕПРО и гигиеническийвывод органов санитарно-эпидемиологичного надзора. Проблемой является изготовление и поставка оборудования для учебных и дошкольных заведений Украины, а также увеличение доли рынка в Украине и выход на рынки стран СНГ, что в свою очередь обеспечит предприятию увеличение прибыли.

Актуальность выбранной проблемы состоит в том, что в условиях рыночной экономики прибыльность является важнейшим показателем любой экономической структуры, в том числе и ЗАО “Diamand”. В условиях нестабильности цен, кризиса экономики, инфляции, когда имеется необходимость в повышении заработной платы, прибыльность любой организации должна постоянно увеличиваться.

Задачами контрольной работы являются:

1) Сбор, обработка и анализ информации.

2) Портфельный анализ, является основной составляющей стратегии маркетинга и позволяет осознанно подойти к пониманию механизма стратегического маркетинга.

3) Функционально-стоимостной анализ (ФСА) проблемы. ФСА является основной составляющей стратегии снижения издержек и позволяет провести рационализацию функций как изделия, так и любых техпроцессов, организационных структур и систем управления.

ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ

Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования

Разработка стратегии маркетинга начинается с изучения той внешней среды, в которой будет осуществляться предпринимательская деятельность. Для начала этой работы необходимо точно определить рынок или отдельный сегмент рынка, на который планируется выход, а в пределах установленного рыночного пространства выделить ту его долю, в пределах которой будет осуществляться маркетинговая деятельность. Такая область деятельности предприятия в пределах определенного целевого рынка или отдельного сегмента называется стратегической зоной хозяйствования (СЗХ).

Выделим стратегические зоны хозяйствования для нашего предприятия “Diamand”, которое выпускает такую номенклатуру продукции:

1 Компьютеры для студентов;

2 Массовые компьютеры для начинающих домашних пользователей и обычной офисной работы”;

3 Компьютеры для офисной работы с более сложными требованиями;

4 Компьютеры для профессионалов.

Предприятие в данной работе провело сегментацию по продуктово-географическим принципам и выделило такие СЗХ:

По первой номенклатуре продукции:

1.1 Рынок Украины;

1.2 Рынок Белоруссии;

1.3 Рынок России;

1.4 Рынок Молдавии.

Для второй номенклатуры продукции:

2.1 Рынок Украины;

2.2 Рынок России;

2.3 Рынок Молдавии.

Для третьей номенклатуры:

3.1 Рынок Украины;

3.2 Рынок России;

3.3 Рынок Белоруссии.

Для четвертой номенклатуры продукции:

4.1 Рынок Украины;

4.2 Рынок России;

4.3 Рынок Белоруссии.

Первый этап разработки стратегии маркетинга состоит в определении составляющих СЗХ, перспективных с точки зрения будущего развития предприятия. Анализ этих зон первоначально осуществляется без взаимоувязки с текущей деятельностью.

Цель анализа СЗХ состоит в оценке перспектив развития с точки зрения масштабов роста, стабильности, емкости рынка, перспектив технологии, нормы прибыли. Среди множества переменных, описывающих состояние внешнего окружения, для анализа СЗХ необходимо использовать следующие параметры:

1) Перспективы роста. При этом используются такие показатели, как темпы роста соответствующего сектора экономики; прирост численности потребителей данного сектора в составе народонаселения; динамика географического расширения рынков; степень устаревания продукции; степень обновления продукции; степень обновления технологии; уровень насыщения спроса; государственное регулирование роста; неблагоприятные факторы для роста рентабельности; благоприятные факторы для роста рентабельности.

Предоставление потребителям качественной продукции, которая во многом удовлетворяет вкусы покупателей, является постоянной, несмотря на сезонные колебания или на конкурентные преимущества конкурентов. В перспективе будет наблюдаться рост численности потребителей этих услуг, так как предприятие планирует выход на рынки стран Европы. Вследствие ухудшения экономической ситуации в Украине небольшое повышение цен на продукцию может привести к отказу некоторых потребителей от покупки этих товаров из-за недостатка средств. Спрос на продукцию ЗАО “Diamand” постоянный, так как предприятие постоянно следит за изменением потребностей потребителей и также своевременно приобретает современное оборудование и дополнительные производственные площади для более эффективного удовлетворения потребностей потребителей и выпуска усовершенствованной продукции. Неблагоприятным фактором для роста рентабельности является экономический кризис, когда доходы населения снижаются; а благоприятным фактором является экономический рост, повышение доходов населения.

2) Перспективы рентабельности. Эта характеристика описывается следующими показателями: среднеотраслевой уровень рентабельности; затраты, необходимые для выхода на товарный рынок; продолжительность жизненных циклов продуктов; время, необходимое для разработки новой продукции; ожидаемая рентабельность предприятия.

При наличии благоприятных факторов рентабельность увеличивается. При постоянном спросе, затраты, связанные с выходом на новые рынки, окупаются, так как они окупаются.

3) Ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут изменяться, может определяться следующими показателями: колебания рентабельности; колебания объемов продаж; колебания цен; характеристика и стабильность структуры рынка.

Перспективы могут терять определенность и могут изменяться при влиянии таких факторов, как колебание объемов продаж и колебание цен.

4) Главные факторы успешной конкуренции на рынке. Для анализа этой группы параметров используются следующие данные: государственное регулирование конкуренции; государственное регулирование производства товаров и услуг; агрессивность ведущих конкурентов; конкуренция зарубежных фирм; интенсивность торговой рекламы; послепродажное обслуживание; сравнительные оценки потенциальных факторов успеха предприятия в отношении к ведущим конкурентам по таким показателям, как финансовая мощь, рыночная позиция (доля на рынке, сбытовая сеть, сеть послепродажного обслуживания), производственные возможности (технология, мощности по отношению к рыночной доле, доступность сырья, материалов, модели продукции), система управления.

Процесс анализа различных комбинаций факторов 1-4 представляет собой достаточно сложную и трудоемкую задачу, и поэтому предусматривает определенный порядок последовательной формализации этой деятельности. Конечная цель этого анализа заключается в том, чтобы из множества вероятных стратегических зон хозяйствования выбрать наиболее перспективные с точки зрения целей и возможностей предприятия.

После того как определены основные СЗХ, в структуре управления предприятия формируются стратегические хозяйственные подразделения (СХП). СХП - это самостоятельные структурные подразделения, которые осуществляют стратегию и программу маркетинга в пределах данной стратегической зоны хозяйствования и несут всю полноту ответственности за результаты маркетинговой деятельности. Каждое СХП обладает следующими общими характеристиками: собственная стратегия маркетинга; точный целевой рынок; собственные ресурсы; четко обозначенные конкуренты; отличительные преимущества в конкуренции.

Концепция СХП позволяет определить хозяйственные подразделения, которые имеют наибольший потенциал по доходам и представляют необходимые ресурсы для их эффективного роста. Деятельность СХП, которые не достигли поставленных целей, постоянно контролируется, анализируется и в случае необходимости принимается решение об их расформировании или продаже.

Размеры, структура и количество СХП зависят от целей и задач деятельности предприятия, его ресурсов, а также снятия управления и готовности высшего руководства к делегированию полномочий и развитию самостоятельности структурных подразделений.

Следующим этапом разработки стратегии маркетинга является оценка привлекательности каждой из выбранных СЗХ предприятия. Процедура проведения оценки привлекательности СЗХ представлена на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1- Процедура оценки привлекательности стратегической зоны хозяйствования

1) Оценка привлекательности СЗХ начинается с общего анализа и прогноза экономических, технологических, социальных и политических условий, на которые ориентируется предприятие. Среди применяемых методов прогнозирования глобальных условий внешней среды наибольшее распространение получил метод разработки сценариев будущих условий.

Для прогнозирования вероятного составления рынка могут использоваться различные методы. Наибольшее распространение в практике маркетинга получили методы сценариев (сценарием называется формализованное описание наиболее вероятной последовательности взаимосвязанных событий и их последствий, которые отражают реализацию определенной программы или стратегии) будущего развития и метод «Дельфи».

Теоретическим обоснованием данного метода является предположение о том, что определенная обобщенная характеристика рынка может быть описана набором вполне конкретных показателей. Эти показатели связаны между собой определенными причинно-следственными отношениями, которые могут быть измерены количественными и качественными переменными. Следовательно, если управляющие службы маркетинга обладают необходимой информацией о взаимосвязях между важнейшими показателями конъюнктуры рынка, темпов экономического роста, научно-технического прогресса, динамики демографических показателей, они получают возможность прогнозировать общую ситуацию во внешней среде. При этом вполне достаточно получить данные об отдельных показателях, чтобы смоделировать, как будут изменяться другие.

Процесс прогнозирования состоит из нескольких этапов. На первом этапе формируется группа независимых экспертов из числа ведущих специалистов в данной предметной отрасли. Каждому эксперту предлагается сделать прогноз относительно будущих изменений в конкретной сфере науки и техники. После вращаются экспертам. Получив эту информацию, эксперты продолжают давать оценку будущего состояния, учитывая обобщенные данные, до тех пор, пока не начнут совпадать оценки.

2) Второй этап заключается в установлении степени влияния наиболее важных тенденций и событий на состояние рынка в соответствующей СЗХ. Оценка будущей нестабильности может проявляться как через благоприятные, так и через неблагоприятные тенденции и случайные события. В результате проведенной работы экспертов было выявлены коэффициенты весомости влияния факторов привлекательности рынка на СЗХ: перспективы роста (А1) – 0,3; перспективы рентабельности (А2) – 0,27; ожидаемый уровень нестабильности (А3) – 0,2; факторы успешной конкуренции (А4) – 0,23.

3) На третьем этапе осуществляется количественная оценка изменения факторов, определяющих перспективы роста в ближайшей и отдаленной перспективе. Для этого используется таблица бальной оценки важнейших факторов роста (таблица 1.1)

4) По каждому параметру выставляется оценка, соответствующая характеру и размерам будущих изменений. Если предполагается, что в будущем сохраняются прежние характеристики, оценка будет равна середине шкалы (5).

Соответствующим образом оценивается вероятность возникновения неблагоприятных и благоприятных факторов для роста (рентабельности) предприятия в данной СЗХ (таблица 1.2).

5) Следующий этап состоит в оценке перспектив рентабельности для СХП предприятия с учетом его маркетинговых преимуществ давления конкурентов. Эти данные вносятся в соответствующую таблицу 1.3.

6) Общая оценка привлекательности данной СХЗ с учетом возможностей СХП предприятия рассчитывается по следующей формуле:

где Ст- общая оценка изменений в перспективе роста;

Р- общая оценка изменений в перспективе рентабельности;

О- общая оценка влияния благоприятных факторов;

Т- общая оценка влияния неблагоприятных факторов;

А1,А2,А3,А4- коэффициенты, устанавливаемые экспертами, которые показывают весомость влияния фактора и в сумме составляют 1,0.

Рассмотренная методика оценки привлекательности СЗХ позволяет осуществить сравнительную количественную оценку различных факторов перспектив роста, рентабельности, условий конкурентности и нестабильности в каждой зоне и на этой основе получить итоговые данные, сопоставимые для всего набора СЗХ предприятия. Анализ интегральных оценок дает возможность ранжировать все потенциальные СЗХ по их перспективной привлекательности для предприятия с точки зрения осуществления предпринимательской деятельности.

Составим прогноз вероятного состояния рынка методом сценариев. В стране в ближайшие 5 лет должна установиться политическая стабильность, а следовательно, будет наблюдаться экономический рост. Это приведет к улучшению социальны условий населения, повысятся доходы населения, а следовательно, потребители будут более тщательно выбирать из предлагаемого ассортимента товаров именно тот товар, который наиболее полно соответствует нормам цены и качества. Проведем количественную оценку изменения факторов.

Общую оценку привлекательности данной СХЗ рассчитаем по следующей формуле:

Методы портфельного анализа

Наиболее распространенными при разработке стратегии маркетинга являются методы портфельного анализа. Матрица делового портфеля представляет собой аналитический метод исследования стратегического положения на рынке предприятия. Существует несколько видов матричного анализа делового портфеля, при котором используются различные комбинации таких показателей, как типы роста рынка, рыночная доля, привлекательность инвестиций, конкурентоспособность товара. Обычно одна из составляющих относится к оценке привлекательности рынка, а другая- к конкурентоспособности предприятия на рынке. Широкое распространение в практике маркетинга получили следующие три типа методов матричного анализа:

– Матрица «рост рынка - относительная доля предприятия», известная как матрица БКГ;

– Матрица «привлекательность рынка - конкурентоспособность предприятия»;

– Матрица жизненного цикла отрасли.

Матрица «рост рыночной доли» позволяет фирме определить положение каждого из своих СХП по их доле на рынке относительно основных конкурентов и темпов годового роста в отрасли. В основе составления матрицы лежит предположение о том, что увеличение рыночной доли СХП ведет к снижению удельных издержек и повышению нормы прибыли на инвестиции в результате эффекта «опытной кривой». Действие эффекта «опытной кривой» состоит в том, что при каждом удвоении объемов производства или продаж происходит последовательное снижение размеров удельных издержек на определенную величину. Источниками этой экономии являются рост производительности труда, более эффективное использование производственных мощностей, рациональное использование всех видов ресурсов.

Практикой установлено, что диапазон этого снижения в зависимости от особенностей производства может колебаться от 10% до 30%. Чем более сложной и наукоемкой является продукция, тем выше эффект. На рисунке 1.2 рассмотрим действие эффекта опытной кривой на удельные издержки при показателе 20%. Предположим, что издержки на производство и сбыт составляют 540т. ден.ед. при общем объеме 200 единиц продукта. В этом случае удвоение объема производства и сбыта до 400 единиц приведут к снижению удельных издержек на 20% и составят 432т. ден.ед. Последующее удвоение до 800 единиц снова повлечет снижение уровня удельных издержек на 20%, и они составят уже 345,6т. ден.ед. и т.д. Таким образом, предприятие, достигающее удвоения объемов производства и сбыта своей продукции, получает дополнительные преимущества в конкуренции на основе относительной экономии издержек при том же качестве товаров.

Построение матрицы БКГ. На основе проведения стратегического анализа определяется диапазон изменения размеров роста или сокращения всех целевых рынков в пределах определенной отрасли. Эти показатели отмечаются на вертикальной оси матрицы. Прогноз развития рынков показывает, что максимальный рост в планируемом периоде для данного товара может составить 55%. По горизонтальной прямой отмечается диапазон изменения относительной доли рынка предприятия. Относительная доля рынка представляет собой частное от деления рыночной доли предприятия на рыночную долю ведущего конкурента. Рыночная доля ЗАО “Diamand” за отчетный период составила 42%, а основной конкурент ЗАО НЕП контролирует 48% рынка, тогда ОДР ЗАО “Diamand” составит:

ОДР =42% / 48%=0,87.

ОДР ниже 1 свидетельствует о слабых конкурентных позициях на рынке. Чем больше ОДР превышает 1, тем выше конкурентоспособность.

Полученное поле матрицы разделяется горизонтальной и вертикальной линиями на 4 квадрата, каждый из которых устанавливает определенные для находящихся в нем СХП. В зависимости от содержания этих характеристик все СХП делятся на 4 типа: «звезды», «вопросительные знаки», «дойные коровы», «собаки». Горизонтальная линия деления матрицы проходит на уровне значения, которое соответствует темпу роста отрасли. Вертикальная линия проходит через показатель ОДР=1,5, так как при этой величине ОДР начинают проявляться преимущества эффекта опытной кривой. Это означает, что предприятие, которое контролирует долю рынка большую, чем у ведущего конкурента в полтора и более раза, получает дополнительные конкурентные преимущества, связанные с экономией удельных издержек. Для каждого СХП делается оценка будущих темпов роста, рассчитывается относительная доля рынка, и полученные таким образом данные определяют его положение в матрице. Сравнительные данные по величине удельных издержек, которые взяты в процентах, показывают, что с ростом показателя ОДР предприятие достигает все более значительного сокращения удельных издержек по отношению к своему конкуренту. В этом случае у него появляются дополнительные возможности в снижении цен ил проведении более интенсивной стратегии продвижения.

Проведем прогноз: рост рынка 10%

ОДР = 52% / 34%= 1,53

По результатам отчетного года предприятие находится в поле матрицы «Вопросительные знаки», что означает:

– Быстрое возрастание;

– Незначительные прибыли;

– Значительные потребности в финансовых ресурсах.

Стратегия: расширение доли рынка за счет интенсивного маркетинга; повышение конкурентоспособности товаров за счет улучшения потребительских качеств.

При благоприятном прогнозе услуги попадут в поле «Звезды», которое характеризует товар в условиях лидерства рынка, быстрого роста. Поддержание и увеличение ОДР требует значительных капиталовложений, поэтому достигнутая доля рынка должна быть под защитой, также нужно расширить ассортимент товаров.

Матрица привлекательности отрасли положения на рынке.

Строится при помощи следующих расчетов.

Максимальная оценка привлекательности рынка и конкурентоспособности предприятия может составить 1000,0 баллов. Рассчитаем:

1) Общий уровень привлекательности рынка:

693,0 / 1000,0= 0,693

В зависимости от величины уровня привлекательности весь диапазон делится на 3 оценочных интервала:

0,00 – 0,60- низкая привлекательность;

0,61 – 0,80- средняя привлекательность;

0,81 – 1,00- высокая привлекательность.

Таким образом, по результатам расчетов можно сделать вывод, что рынок имеет среднюю привлекательность.

2) Общий уровень конкурентоспособности:

670,0 / 1000,0 = 0,607.

На основе полученных уровней привлекательности рынка и конкурентоспособности рынка строится матрица стратегического анализа. По горизонтальной оси отмечаются интервалы уровней привлекательности рынка, а по вертикальной- уровни конкурентоспособности СХП.

Исследуемый товар располагается в зоне 5, для которой используется избирательный подход в инвестициях. Он предполагает концентрацию инвестиций в те СХП, которые являются наиболее перспективными.

Организация службы маркетинга. Организация маркетинга- это непрерывный циклический процесс последовательной реализации этапов маркетинговой деятельности (рисунок 1.5).

Этот циклический процесс позволяет сделать вывод, что, благодаря организации маркетинга, все основные виды деятельности, начиная от анализа внешней среды и заканчивая оценкой результатов маркетинга, объединяются и взаимодействуют в строго определенной последовательности. В процессе этого взаимодействия должны быть решены две основные задачи: во-первых, каждый этап должен достигнуть поставленной цели, и качество результатов на каждом этапе должно соответствовать вполне определенным требованиям, и, во-вторых, результаты каждого этапа должны быть согласованы с процессами реализации и результатами всех остальных этапов с точки зрения достижения конечных результатов.

ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНОЙ АНАЛИЗ

ФСА- технико-экономический метод нахождения по специальной программе резервов снижения затрат на производство и эксплуатацию продукции путем исследования основных и вспомогательных функций объекта анализа и инженерного поиска наиболее экономных технических решений их осуществления. В качестве функции понимается целенаправленное действие объекта анализа и его составных частей, не с определенным техническим решением.

Задача ФСА- поиск новых, более экономичных вариантов осуществления анализируемым объектом своих функций на всех стадиях цикла «исследование- производство».

Объектом анализа является компьютер со всеми его составляющими, который имеет срок использования примерно 20 лет. Эти компьютеры представляют собой мощную рабочую станцию для самых требовательных пользователей. Идеально подходят для выполнения самых сложных и ресурсоемких задач. Сочетание мощного процессора IntelPentiumIV, оптимальной видео карты с поддержкой 3D функций, позволяют использовать этот компьютер для широкого спектра задач – от ведения учета до моделирования и расчета сложных 3D сцен. Общая стоимость такого компьютера составляет 4400 грн.

С позиции системного подхода системный блок рассматривается как система функций и система стоимостей.

Рассмотрим функции ФСА. Изделие имеет внешние и внутренние функции.

1) Товарная- выражается в самом создании изделия. Изготовленный компьютер облегчают работу во многих направлениях деятельности и повышают эффективность получения информации пользователями.

2) Эстетическая- компьютер отвечает современным нормам и требованиям качества, обладает новыми техническими решениями, надежностью и безопасностью.

3) Эргономическая- компьютер удобен и надежен, изготовляется с различными окрасками и с использованием системных узлов различных производителей.

4) Экологическая-продукция ЗАО “Diamand” рекомендована для использования Министерством здравоохранения Украины, имеет сертификат соответствия Держстандарту у Системі УкрСЕПРО и гигиеническийвывод органов санитарно-эпидемиологического надзора.

5) Основная - предназначена для облегчения решения любых задач пользователя.

6) Вспомогательная - компьютер изготовляется с различными системами считывания сd дисков, что позволяет производить на них запись.

Для общего представления системы компьютера представим укрупненный рисунок.

В состав данного компьютера производимого нашей фирмой входят следующие элементы:

1 Монитор;

2 Клавиатура и мишка;

3 Системный блок;

3.1 IntelPentiumIV 1400 Mhz;

3.5 Видео карта 32 Mb;

3.6 Звуковая карта;

3.7 CD-ROM LG 52x.

Для дальнейшего анализа необходима структура стоимости объекта. Данная структура представлена в таблице 2.1

Таблица 2.1 – Структура стоимости компьютера

Элементы	Стоимость,	В% к общей цене
1 Монитор	950	21,6
2 Клавиатура и мышка	70	1,7
3 Системный блок:
3.1 Intel Pentium IV 1400 Mhz;	832	18,9
3.2 MB 850GB;	720	16,6
3.3 RAM 256 Mb;	223	5
3.4 HDD 40.3Gb;	580	13,1
3.5 Видео карта 32 Mb.;	550	12,5
3.6 Звуковая карта;	120	2,7
3.7 CD-ROM LG 52x	215	4,8
3.8 Модем	140	3,7
Всего стоимость	4400	100

Основная проблема в анализе функций заключается в точном определении затрат на реализацию каждой из них. Поэтому для формирования перечня этих затрат будет использован метод нечетных множеств.

Суть этого метода в том, что затраты на функцию снимаются со стоимости элементов, которые обеспечивают реализацию данной функции и распределяются между функциями пропорционально коэффициенту значимости функции которые в свою очередь определяются экспертным путем. Проделав данные вычисления получаем эквивалентные стоимости функций, которые занесем в таблицу 2.2

Таблица 2.2 – эквивалентные стоимости функций

Проведя анализ и опросив самих потребителей было установлено, что: для выполнения этих функций можно использовать менее дорогостоящие составляющие и детали, а именно: для обработки графики не всегда нужен модем и пишущий CD; при обработке музыки не нужна дорогостоящая видео карта, модем пишущий CD и высокоскоростной процессор, при обработке видео не нужен пишущий CD и модем; при считывания и записи CDдисков не нужны высокоскоростной процессор, модем, звуковая карта и дорогостоящая видео карта; для использования офисных программ не нужен высокоскоростной процессор, модем, звуковая карта, дорогостоящая видео карта и пишущий CD; для выхода в Internet не нужны высокоскоростной процессор, звуковая карта, дорогостоящая видео карта и пишущий CD

Составим новую систему элементов и их стоимость с учетом проведенного анализа.

Таблица 2.3 – Новая структура стоимости компьютера

Элементы	Стоимость,	В% к общ. ц.
1 Монитор	840	23,6
2 Клавиатура и мышка	70	1,7
3 Системный блок:
3.1 Athlon 1000 Mhz;	506	14.2
3.3 MBGa-7ZX;	499	14
3.3 RAM 256 Mb;	188	5.2
3.4 HDD 20.4Gb;	473	13,3
3.5 Видео карта 32 Mb.;	550	15,5
3.6 Звуковая карта;	120	3.3
3.7 CD-ROMLG 52x	215	6
3.8 Модем	100	3,5
Всего стоимость	3551	100

Таблица 2.4 – эквивалентные стоимости функций

Как видим у нас произошло снижение стоимости компьютера, который по функциям на уступает аналогу на 849 грн

Для выявления резервов устранения излишних затрат проводится построение функционально-стоимостной диаграммы, приведенной на рисунке 2.1.

При соблюдении рекомендаций ФСА предприятие из менее выгодного положения на рынке перейдет в категорию «звезды». Это принесет ему лидерство на рынке и получение значительной доли прибыли. Управление- это тот феномен, тот глубинный фактор, который приводит целые страны и хозяйственные системы либо к глубочайшим провалам, либо к невиданным успехам.

Под анализом стратегической позиции (стратегическим анализом, анализом стратегического портфеля, анализом стратегического набора) предприятия понимается выявление стратегических зон хозяйствования, их взаимосвязи, окружения и других важных характеристик.

В современных условиях даже достаточно мелкое и простое предприятие осуществляет свою производственно-хозяйственную деятельность в различных сегментах экономического пространства. Такие сегменты называются стратегическими зонами хозяйствования (СЗХ). Иными словами, СЗХ - это сегмент окружения предприятия, на которое оно имеет выход или планирует такой выход получить. Совокупность актуальных стратегических зон хозяйствования образуют стратегический портфель предприятия. Размещение ресурсов по различным СЗХ, взаимосвязь СЗХ между собой и внешним окружением определяют стратегическую позицию компании.

Выявление стратегических зон хозяйствования

Выявление СЗХ происходит в следующем порядке. Стратегическая зона определяется потребностями рынка, технологией, типом клиента и географическим районом. Перспективы развития СЗХ оцениваются с точки зрения роста рынка, нормы рентабельности, нестабильности и ключевых факторов успеха. Определяющими показателями развития зоны хозяйствования являются:

фаза развития (фаза жизненного цикла);
размеры рынка;
покупательная способность (платежеспособный спрос);
существующие барьеры входа;
привычки покупателей;
состав конкурентов;
вид и интенсивность конкуренции;
основные каналы сбыта;
государственное регулирование;
показатели развития внешнего (экономического, социально-политического, технологического) окружения.

Условно схема выделения стратегических зон хозяйствования представлена на рис. 1 и в примере 1.

Рис. 1 Схема выделения стратегических зон хозяйствования

Таблица 1 Стратегические зоны хозяйствования РАО «Роснефтегазстрой»

Направления деятельности компанииt	Стратегическая зона хозяйствования
Направления деятельности компанииt	Наименование	Содержание
Строительство	Нефтегазовое строительство	Сооружение линейных и наземных нефтегазовых объектов, специальных инженерных сооружений, обустройство нефтегазопромыслов, ремонт, реконструкция и модернизация нефтегазовых объектов
Строительство	Промышленно-гражданское строительство в России и за рубежом	Инженерные изыскания, проектирование, осуществление функций генерального заказчика и подрядчика, строительство «под ключ»
Промышленность	Промышленное производство для нужд строительства	Производство специальных материалов, конструкций и деталей для строительства объектов добычи, транспорта и переработки нефти и газа
Комплексный инжиниринг	Проектный, технологический и строительный инжиниринг	Инженерно-консультационные услуги, работы исследовательского, проектно-конструктор-ского, расчетно-аналитического характера, подготовка технико-экономических обоснований проектов, выработка рекомендаций в области организации производства и управления, реализации продукции, в том числе: оценка технических и экономических возможностей организации производства, проектирование оборудования, изготовление рабочих чертежей опытных образцов, составление смет расходов, надзор за строительством, выполнение функций заказчика и подрядчика, помощь в техническом управлении производством, обучение персонала, консультации по эксплуатации оборудования, оптимизация технологических процессов
	Разработка тендерной документации	Разработка предквалификационной документации, оферт, соответствующих требованиям и условиям тендерной документации, участие в тендерах, оформление договоров (контрактов) в случае выигрыша тендера и др.
	Управление проектами в России и за рубежом	Руководство и координация людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, направленные на эффективное достижение его целей, техническая разработка проектов, составление смет, финансовое и экологическое обоснование проектов
Финансово-инвестиционная деятельность	Деятельность на фондовом и валютном рынках	Деятельность на рынке государственных и корпоративных ценных бумаг, международном финансово-кредитном и валютном рынках
Финансово-инвестиционная деятельность	Инвестиционная деятельность	Привлечение кредитно-финансовых средств для реализации проектов, взаимозачет задолженностей и др.
Торговая деятельность и материально-техническое снабжение	Торговая деятельность	Торговля материально-техническими ресурсами, продовольствием, оборудованием, дорожностроительной техникой, сырьем, в том числе углеводородным (экспорт - импорт нефти, природного газа, газового конденсата, нефтепродуктов, горюче-смазочных материалов и пр.)
Торговая деятельность и материально-техническое снабжение	Материально-техническое обеспечение	Снабжение, сбыт, комплектация, складские услуги, оптово-посредническая деятельность в интеграции с производственно-финансовой деятельностью
Услуги	Лизинговые услуги	Лизинг (внутренний и международный) предприятий и других имущественных комплексов, зданий, сооружений, оборудования, транспортных средств, другого движимого и недвижимого имущества
	Услуги грузоперевозчика	Транспортирование, хранение транзитного оборудования, складские услуги
	Управление недвижимостью	Обслуживание, эксплуатация и предоставление в аренду
	Посреднические и представительские услуги в регионах России, СНГ и за рубежом	Маркетинг рынков, проектов, посреднические услуги, управление региональными проектами
	Негосударственное пенсионное обеспечение	Негосударственное пенсионное обеспечение физических лиц по договорам с юридическими лицами и в рамках реформы пенсионного обеспечения - «профессиональные системы»
	Страховые услуги	Личное, имущественное страхование (страхование грузов, имущества и финансовых рисков) и страхование ответственности (страхование гражданской ответственности перевозчика, страхование гражданской ответственности предприятий - источников повышенной опасности, страхование профессиональной ответственности за неисполнение обязательств, перестрахование)
	Консалтинговые услуги	Менеджмент-консалтинг по вопросам: стратегического развития предприятий, приобретения имущества, реорганизации предприятий, финансовым вопросам (налогам, бухгалтерскому учету, кредитам, страхованию, оценке предприятий и бизнеса), управлению кадрами, тренинга, системы оплаты труда, социальным вопросам, управлению карьерой; юридическим вопросам

Число СЗХ может быть большим (в зависимости от масштабов деятельности компании), но чтобы обеспечить рациональность стратегических решений, следует отобрать достаточно узкий круг (не более 50) путем объединения близких по параметрам зон хозяйствования или путем их отсечения.

После определения совокупности СЗХ, занимаемых предприятием, т.е. стратегического портфеля, необходимо провести исследования текущего состояния данной стратегической зоны хозяйствования, ее перспектив и направлений развития.

Затем осуществляется непосредственный анализ стратегической позиции предприятия с помощью известных средств, таких, как:

матрица BCG;
матрица AD Little;
матрица Shell;
деловой экран McKinsey/GE;
матрицы Ансоффа и Портера.

Матрица BCG (Boston Consulting Group)

Одним из самых распространенных инструментов стратегического анализа является матрица роста/доли рынка известной американской консалтинговой фирмы BCG. Матрица основана на предположении, что денежные потоки являются показателями успеха деятельности фирмы в различных стратегических зонах хозяйствования и соотносятся с занимаемой долей на соответствующем рынке и ростом данного рынка. Использование денежных средств (отток) необходим в случае значительного роста рынка (быстро растущие рынки требуют инвестиций в развитие соответствующих стратегических зон хозяйствования предприятия), и генерация денежных средств (приток) является функцией от занимаемой доли.

В соответствии с такими предположениями весь стратегический портфель предприятия может быть классифицирован и изображен в виде матрицы 2x2. Каждая клетка матрицы описывает различные типы СЗХ, входящих в стратегический портфель, как это изображено на рис. 4.3.2.

Кратко опишем различные сегменты стратегического портфеля, как они представляются в матрице.

Высокая доля и высокий рост рынка (обычно такие СЗХ условно-образно называются «звездами» (stars)). Такие «звезды» генерируют большой объем положительных денежных потоков, но в то же время большими являются потребности в инвестициях. Поэтому все положительные денежные потоки съедаются самой «звездой». Эти СЗХ являются будущим компании и поэтому требуют поддержки со стороны руководства. По мере того как рост рынка снижается, СЗХ переходят в разряд «дойных коров».

Высокая доля и низкий рост рынка («дойные коровы» (cash cow)). Данные стратегические зоны больше производят денежных средств, нежели потребляют. Они являются основным источником текущего благополучия фирмы. Основной стратегией действия на таких рынках является удержание существующей доли рынка без попыток расширения деятельности.

Низкая доля и высокий рост рынка («капризные дети» (problem children)), иногда «рисковые предприятия» (wildcats) или «проблемные точки» (problem marks)). СЗХ этой категории больше требуют инвестиций, нежели генерируют денежных средств. Стратегиями действий в этих СЗХ могут быть либо лидерство, либо выход.

Низкая доля и низкий рост рынка («псы», «собаки» (dogs)). Стратегией в этой категории стратегических зон будет максимизация положительных денежных потоков, даже если эти действия приведут к уходу из СЗХ.

С помощью этого инструмента можно выявить взаимосвязь между СЗХ и эффективное их взаимодействие, стратегии поведения на различных рынках, потребности в инвестициях и спрогнозировать денежные потоки.

Матрицу BCG можно использовать и для прогнозирования или планирования стратегий на различных СЗХ. Условный пример такого анализа с учетом фактора времени и динамики развития рынков изображен на рисунке 4.3.3.

Матрица бизнес-профиля фирмы AD Little

Другой инструмент стратегического анализа разработала не менее известная фирма Arthur D. Little. Эта матрица основана на двух измерениях - рыночной/конкурентной позиции

и зрелости отрасли. Стадии развития отрасли народного хозяйства напоминают жизненный цикл продукта - 4 стадии от «зарождения» до «старения». Конкурентные позиции имеют 5 категорий: от слабой до доминантной. На пересечении измерений позиционируются стратегические зоны хозяйствования, определяются их ключевые характеристики и стратегии их развития. Матрица AD Little изображена в таблице 2.

Таблица 2 Матрица AD Little

Матрица фирмы Shell International

Данный инструмент используется для стратегического анализа и решения стратегических и политических вопросов предприятия и основан на двух измерениях: прибыльность СЗХ и конкурентная позиция, занимаемая фирмой в этой стратегической зоне. Эти два измерения конструируются из многих факторов, которые неодинаковы для различных отраслей, что делает этот инструмент достаточно гибким для применения в соответствующих условиях.

Прибыльность определяется ростом и качеством рынка. Качество рынка определяется прошлой прибыльностью сектора и структурными характеристиками, такими, как насыщенность сектора фирмами-конкурентами, вероятность дифференциации продукции, степень взаимозаменяемости продукции сектора, степень концентрации, фрагментация рынка, легкость смены поставщиков, стоимостные и технологические барьеры входа на рынок и другие.

Конкурентная позиция определяется такими факторами, как доля рынка, производственные мощности, научно-исследовательские мощности.

Позиционируя различные СЗХ в такой матрице, можно определить, какую стратегию избрать для каждой из стратегических зон и для общей стратегии фирмы. В таблице 3 представлена матрица Shell с указанием целесообразных стратегий для каждого вида бизнеса.

Таблица 3 Матрица Shell

Деловой экран McKinsey/GE

Деловой экран разработан совместно консалтинговой фирмой McKinsey и компанией General Electric. Данный инструмент стратегического анализа представляет собой матрицу с двумя измерениями:

сильные стороны компании в данной стратегической зоне хозяйствования;
привлекательность сектора экономики (СЗХ).

Оценка СЗХ по данным измерениям осуществляется на основе анализа нижеследующих факторов.

Для оценки сильных сторон компании:

размер рынка;
рост рынка;
доля рынка;
конкурентная позиция;
прибыльность;
технологическая позиция;
деловой образ;
кадровый потенциал.

Для оценки привлекательности сектора:

размер сектора;
ценовые тенденции;
рост рынка;
диверсификация рынка;
конкурентная структура;
норма прибыли;
технические и инновационные тенденции;
социальные факторы;
экологические требования;
правовые аспекты.

В результате определения позиции каждой из СЗХ фирмы можно определить стратегии действий на каждой из них.

Условная матрица делового экрана изображена ниже.

Матрицы Ансоффа и Портера

Другим известным инструментом стратегического анализа является матрица И. Ансоффа, с помощью которой можно исследовать общие очертания стратегий для тех или иных тенденций развития компании или отдельных стратегических зон хозяйствования, а также круг проблем, связанных с развитием фирмы. Если предприятие собирается занимать новый рынок без изменения продукта, то следует реализовывать стратегию проникновения на рынок. Если компания желает осваивать как новый продукт, так и новый рынок, то следует придерживаться стратегии диверсификации. И так далее в соответствии с таблицей 4, изображающей матрицу Ансоффа.

Таблица 4 Матрица Ансоффа

Рынок	Продукт
Рынок	Старый	Новый
Старый	Проникновение на рынок	Развитие продукта
Новый	Развитие рынка	Диверсификация

Для более частного анализа возможных стратегий действий компании в целом или в отдельных стратегических зонах хозяйствования часто используется матрица М. Портера, изображенная в таблице 5. Для освоения целого сектора рынка целесообразно применять либо стратегию дифференциации, либо стратегию лидерства по издержкам, в зависимости от того, как компания собирается расширять долю рынка (или от того, какой вид конкуренции преобладает в данном секторе) - ценовыми способами (низкие издержки по сравнению с конкурентами) или неценовыми (выделяя своеобразие продукта с точки зрения потребителей).

Таблица 5 Матрица Портера

После анализа стратегического портфеля с использованием одной или нескольких из предложенных выше матриц целесообразно оценить гибкость стратегического портфеля. Под гибкостью стратегического портфеля понимается способность последнего устойчиво функционировать при тех или иных изменениях внешней среды.

Оценка гибкости стратегического портфеля

Самый простой и быстрый тест на гибкость набора стратегических зон хозяйствования состоит в определении степени концентрации продаж и/или прибылей. Высокая концентрация продаж/прибыли в одной СЗХ и низкий уровень тех же показателей в других свидетельствует о потенциально малой гибкости стратегической позиции предприятия.

Более подробно гибкость стратегического набора может быть проанализирована с помощью таблицы воздействия (см. табл. 6).

Таблица 6 Таблица оценки воздействия внешней среды на стратегический портфель

Влияние –10…+10 Вероятность 0…1 Время воздействия (в годах) Итоговая оценка

Неожиданности	Стратегическая зона хозяйствования-1				СЗХ-2	…
Неожиданности
Появление товаров-субститутов	-10	0,8	2	-16
Изменение законодательства	-5	0,4	3	-6
...

В первую графу заносится перечень наиболее вероятных и существенных потенциальных неожиданностей. Следует оценить потенциальное влияние каждой неожиданности, вероятность ее появления и время ее действия. После этого определяется итоговая оценка воздействия неожиданности на деятельность компании в стратегической зоне хозяйствования путем перемножения трех упомянутых выше показателей (влияние, вероятность, время действия). На основе итоговой оценки можно проанализировать гибкость всего стратегического портфеля фирмы. Если различные СЗХ реагируют на потенциальную неожиданность одинаковым образом, то можно констатировать низкую гибкость компании по отношению к этой неожиданности. Если такая ситуация возникает по многим неожиданностям, то следует признать, что настоящий стратегический набор обладает низкой гибкостью.

Оценка синергетического эффекта существующего стратегического набора

Оценка синергизма производится с помощью матрицы взаимной поддержки стратегических зон хозяйствования (см. табл. 7). Столбцы соответствуют СЗХ, создающим синергетический эффект, а строки - получающим дополнительный синергетический эффект от их совместной деятельности. Итоговый столбец аккумулирует оценки суммарной зависимости СЗХ друг от друга, а итоговая строка - суммарный вклад СЗХ. В качестве элементов матрицы указывается характер взаимной поддержки, например, передаваемые технологии, а также оценка экономического эффекта такой поддержки.

Таблица 7 Матрица взаимной поддержки

1. Сущность стратегических зон хозяйствования……………………………………5

1.1. Понятие стратегических зон хозяйствования……………………………………5

1.2. Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры.5

2. Стратегическое управление в зонах хозяйствования……………………………..11

2.1. Выбор и оценка стратегической позиции фирмы на рынке……………………11

2.2. Стратегия в зонах хозяйствования………………………………………………12

2.3. Принципы анализа набора СЗХ……………………………………………….....16

2.4. Алгоритм оценки привлекательности СЗХ…………………………………...19

Заключение …………………………………………………………………………...23

Список литературы ………………………………………………..…………………26

Введение

Сейчас ни у кого уже не вызывает сомнения, что грамотное и продуманное стратегическое управление в условиях современной экономики является важнейшим и основополагающим условием успеха любого предприятия. В общем смысле стратегия управления – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

Стратегия управления современной фирмой охватывает огромное количество функций и подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Принятие стратегического выбора означает связывание бизнес-решений и конкурентоспособных действий, собранных по всей компании, в единый узел. Это единство действий и подходов отражает текущую стратегию предприятия.

Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему, устанавливает досрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкретные деловые позиции.

Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что выполняет менеджер, найдется немного того, что в такой значительной мере влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес-подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов.

В условиях нестабильности внешней среды: повышения темпов изменений, значительно превосходящих скорость ответной реакции предприятия, возрастания частоты появления неожиданных событий, внезапных изменений, их непредсказуемости, - развитие предприятий зависит от того, насколько их руководство правильно смогло спрогнозировать перспективы развития событий, оценить внутренние возможности, скоординировать действия всех подсистем организации для достижения поставленных целей. Эти действия призвана осуществлять подсистема стратегического управления.

Одним из инструментов стратегического управления является сегментация внешней среды, позволяющая исследовать рынок с целью прогнозирования его параметров для разработки стратегии предприятия. Инструментом стратегической сегментации является выделение стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Управление развитием СЗХ ориентировано на достижение поставленных целей предприятия: обеспечение высоких темпов устойчивого экономического развития; завоевание большей части рынка; увеличение прибыли в текущем периоде (перспективе) и т.д.

Таким образом, целью управления СЗХ является достижение устойчивого в долгосрочном периоде развития предприятия, основанного на формирование эффективной структуры стратегической зоны хозяйствования, где предприятие сможет в максимальной мере использовать свои существующие и потенциальные преимущества.

1. Сущность стратегических зон хозяйствования

1.1. Понятие стратегических зон хозяйствования

Стратегические зоны хозяйствования - СЗХ (strategic business unit - SBU) - группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов,относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности. Пионером применения понятий СЗХ в бизнесе является фирма "Дженерал электрик", которая сгруппировала свои 190 направлений в 43 СЗХ, а затем агрегировала их в 6 секторов.

Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях.

СЗХ может рассматриваться и как отдельный сегмент рыночного окружения, на который фирма имеет или хочет иметь выход.

1.2. Стратегические зоны хозяйствования

и стратегические хозяйственные центры

На ранних этапах выработка стратегии начиналась с определения «в какой отрасли работает фирма». Имелось в виду общепринятое представление о границах, обособлявших фирму и обозначавших внешние пределы для роста и диверсификации, на которые она могла претендовать. Например, Т Левитт, который в 60-х годах порицал железнодорожные и нефтяные компании за то, что они не смогли определить содержание своей предпринимательской деятельности, предложил им объявить свою отраслевую принадлежность - первым к транспорту, вторым к энергетике.

В глазах тех, кто занимался разработкой стратегии на раннем этапе, определение «отрасли, в которой мы работаем», и выяснение сильных и слабых сторон фирмы было равносильно обозначению границ внимания к традиционным сферам бизнеса.

К началу 1960-х годов большинство средних фирм и все без исключения крупные превратились в комплексы, объединяющие выпуск разнородной продукции и выходящие с ней на многочисленные товарные рынки. И если в первой половине века большинство этих рынков росли быстро и сохраняли свою привлекательность, то к началу 60-х годов перспективы их эволюции оказались самыми разными - от бума до упадка. Это расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, местных экономических, политических и социальных условиях, конкуренции, темпах обновления технологий.

Становилось все очевиднее, что продвижение в новые отрасли никоим образом не поможет фирме решить все свои стратегические проблемы или использовать все возможности, так как новые задачи возникали именно в сфере ее традиционной деятельности. Поэтому при анализе стратегий в центре внимания все чаще оказывались перспективы того набора отраслей, которыми фирма уже занималась. Следовательно, первым шагом анализа стало уже не «определение отрасли, в которой работает фирма», а выработка представлений о совокупности тех многочисленных видов деятельности, которыми она занимается.

Это потребовало от управляющих радикально изменить угол зрения. К середине века пришлось научиться видеть перспективы фирмы как бы «изнутри», воспринимая ее будущее глазами различных организационных подразделений и с точки зрения традиционных групп товаров, выпускаемых фирмой. Перспективы обычно определялись путем экстраполяции результатов деятельности подразделений фирмы. Однако к началу 1970-х годов каждое подразделение обычно обслуживало целую группу рынков с самыми различными перспективами и, в то же время, несколько подразделений могли работать в одной и той же области спроса. Экстраполяция прежних результатов деятельности потеряла свою надежность и, что важнее всего, не позволяла оценить возможные изменения условий среды во всем их многообразии. Поэтому пришлось научиться «взгляду снаружи», изучать окружение фирмы с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, возможностей, которые вытекают из состояния этого окружения.

Единицей такого анализа является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) - отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход. Первый шаг анализа стратегии состоит в определении соответствующих зон, их исследовании вне связей со структурой фирмы или ее текущей продукцией. Результатом подобного анализа является оценка перспективы, которая открывается в этой области любому. Достаточно опытному конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии на следующей ступени эта информация необходима для того, чтобы решить, как именно фирма собирается конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.

Оценка перспективы с точки зрения внешней среды была впервые предпринята в Министерстве обороны США Р. Макнамарой и Дж. Хитчем, которые разработали принцип раздельных боевых задач - военный эквивалент концепции стратегических зон хозяйствования.

В предпринимательском мире застрельщиком стала американская фирма «Дженерал Электрик», предложившая в дополнение к этой концепции идею стратегического хозяйственного центра (СХЦ) - внутрифирменной организационной единицы, отвечающей за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования.

Соотношение понятий стратегической зоны хозяйствования и стратегического хозяйственного центра показано на . Верхняя часть рисунка показывает, что СЗХ характеризуется как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной технологией. Например, до 1950 г. потребность в усилении слабых электрических сигналов удовлетворялась посредством технологии электровакуумных ламп. Изобретенный в 1948 г. транзистор стал основой конкуренции в технологии полупроводников.

Потребность в усилении слабых сигналов вместе с полупроводниковой техникой составляет одну СЗХ, перспективы которой после 1950 г. стали угасать. Та же самая потребность плюс транзисторная технология - другая зона, чрезвычайно перспективная в то время.

Как показывает этот пример, едва на смену одной технологии приходит другая, проблема их соотношения становится для фирмы делом важнейшего стратегического выбора: сохранять (и как долго) традиционную технологию или переходить на новую, из-за которой определенная часть продукции, выпускаемой фирмой, оказывается устаревшей. Есть очень много примеров того, как фирмы, не использующие выгоды разработки СЗХ, сохраняют свою прежнюю продукцию даже после того, как она уже устарела.

Рисунок 1 . Стратегические зоны хозяйствования

и стратегические хозяйственные центры

Как показывает нижняя часть , после выбора СЗХ фирма должна разработать соответствующую номенклатуру изделий. Ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий лежит на СХЦ. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности.

Когда фирма впервые обращается к этой концепции, она должна решить для себя важный вопрос о характере отношений между подразделениями-стратегическими и коммерческими. Например, Макнамара, начав разрабатывать эту концепцию, обнаружил, что главные виды тактических сил - армия, флот, авиация и морская пехота - мешают и зачастую противоречат друг другу в решении раздельных боевых задач стратегического сдерживания, воздушной обороны Соединенных Штатов, ограниченных военных действий и т д. Решение Макнамары состояло в создании новых подразделений, которые занимаются стратегическим планированием соответствующих раздельных задач. Разработанные ими стратегические решения передаются «через дорогу» - соответствующим департаментам для реализации. Таким образом, по замыслу Макнамары, стратегические подразделения отвечали только за разработку планируемой стратегии, а департаменты - за ее реализацию. Это разделение вызвало разнобой и потерю координации, в частности, из-за того, что некоторые департаменты зачастую выполняли обязанности стратегических подразделений. Так, например, ответственными за разработку отдельных функций стратегического сдерживания оказались одновременно и военно-морской флот, и военная авиация.

Чтобы избежать такой двойной стратегической ответственности, фирма «Дженерал Электрик» нашла другой вариант решения. Она проделала нелегкую работу - распределила свои отделения текущей коммерческой деятельности (группы заводов, КБ, сбытовые конторы и т. д.) между СХЦ с тем, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат - получение прибыли.

Такой подход позволил избавиться от передачи стратегии «через дорогу» и возложил на СХЦ ответственность и за прибыли, и за убытки. Тем не менее, как обнаружила «Дженерал Электрик» и другие компании, сложившаяся организационная структура не в полной мере соответствует вновь созданным СХЦ, в силу чего не представляется возможным разделить ответственность четко и однозначно.

Третий вариант решения состоит в реорганизации фирмы на базе СХЦ с тем, чтобы каждому из них соответствовало одно подразделение текущей коммерческой деятельности. Этот вариант, на первый взгляд такой простой, имеет свои трудности, так как главный критерий образования СХЦ внутри организации - эффективность развития по данному стратегическому направлению - является только одним из определяющих параметров организационной структуры в целом. Есть и другие: эффективное использование технологии и высокий уровень рентабельности. Реорганизация на базе СХЦ, максимизируя эффективность стратегического поведения, может в то же время снизить показатели рентабельности фирмы или просто оказаться невыполнимой задачей в силу каких-либо причин, связанных с технологией.

Из вышеизложенного видно, что проблема распределения ответственности между СХЦ фирмы отнюдь не проста и ее решение может быть каждый раз иным. Тем не менее, уже достаточно хорошо известно из опыта, что концепция СЗХ и СХЦ - это необходимый инструмент, обеспечивающий фирме ясное представление о том, каким может стать в будущем ее окружение, что чрезвычайно важно для принятия эффективных стратегических решений.

2. Стратегическое управление в зонах хозяйствования

2.1. Выбор и оценка стратегической позиции фирмы на рынке

Алгоритм выбора и оценки стратегической позиции фирмы на рынке показан на рис. 2.

Логическая структура раздела

Рисунок 2. Выбор и оценка стратегической позиции фирмы на рынке

СЗХ может рассматриваться и как отдельный сегмент рыночного окружения, на который фирма имеет или хочет иметь выход. Иерархия выделения СЗХ представлена на рис. 3.

2.2. Стратегия в зонах хозяйствования

Стратегия в зонах хозяйствования имеет особое значение. В стратегическом управлении особенно важен выбор перспективной цели развития предприятия. Для каждого сегмента рынка такими целями, как уже отмечалось, могут быть:

1. Проникновение на рынок на основе разработки нового фирменного товара или вытеснения конкурентов, предлагающих аналогичные товары. Эта атакующая стратегия (захват рынка) применяется в основном при организации экспорта, поскольку конкуренция на внутрироссийском рынке еще невелика. В мире усиливается неценовая конкуренция, успех определяется (особенно в Европе, Северной Америке, Юго-Восточной Азии) техническим уровнем, качеством и надежностью товара, подтвержденным сертификацией в общепризнанных центрах, уровнем сервиса и послепродажного обслуживания, а не низкими ценами.

Используются различные формы реализации наступательной стратегии на конкретных сегментах рынка:

а) слияние с другими предприятиями, выходящими на тот же рынок на основе консорциума (временное объединение фирм и финансовых фондов для совместной борьбы за получение крупного заказа и его совместного выполнения при солидарной ответственности), картеля (соглашения о квотах экспорта ценах, условиях реализации, совместном использовании патентов);

б) создание фирмами, уже действующими на том же рынке, общих филиалов (дочерних фирм) для производства или реализации совместно разработанного или производимого товара, по такому пути пошли многие ракетно-космические предприятия России;

в) заключение соглашений об использовании комплектующих изделий, технических систем и служб сервиса зарубежных фирм. Так, экспорт самолетов ИЛ-86 обеспечен соглашением с концерном "Роллс-Ройс" о приобретении его авиационных моторов с использованием 120 ремонтных заводов в различных странах;

г) включение смежников в единый концерн с законченным циклом производства путем взаимного приобретения (это позволяет блокировать принятие другой фирмой решений об ухудшении условий поставок), обмена активами (передача нерентабельных производств другой компании в обмен на нужные для вхождения на новый рынок), создания холдингов, обеспечивающих финансовый контроль за дочерними и внучатыми компаниями и т.д.

2. Сохранение и развитие рыночных позиций путем обновления ассортимента продукции, технологии производства и диверсификации (переход к многопрофильному производству с широкой номенклатурой изделий и услуг). При этом в результате приватизации незавершенных строек, скупки убыточных предприятий на конкурсах и аукционах, организации новых производств нередко образуются конгломераты - акционерные общества, в которых предприятия относятся к разным отраслям, выполняют разнородные функции и не имеют технологических связей.

Так, объединение "Гермес", начав с финансовых и экспортных операций с нефтепродуктами, в 1994-1996 гг. занялось переработкой сельскохозяйственной продукции и ее доставкой в районы Сибири, нефтехимией, строительством и т.д. Эта оборонительная стратегия должна учитывать прогнозы развития общехозяйственной конъюнктуры, изменения в структуре рынка, качества, цен и спроса на различные товары, модель маркетингового поведения конкурента.

3. Уход с неперспективных рынков на основе специализации на выпуске рентабельной и пользующейся устойчивым спросом продукции. К такому упорядоченному отступлению вынуждает конкуренция производителей (в связи с проникновением зарубежных фирм на российский рынок), потребителей (оказывают предпочтение товарам других фирм или вообще сокращают спрос), поставщиков (переориентируются на другие рынки сбыта) и технологий (принципиальные нововведения обесценивают уже вложенный капитал), а также трудности освоения новых рынков (высокие цены и нехватка сырья, патентные и таможенные барьеры).

Сокращение ассортимента продукции, закрытие нерентабельных участков требует увольнения части персонала. Многие крупные НИИ в Санкт-Петербурге оставили в постоянном штате лишь 30-40 % сотрудников (вычислительный и информационный центр, опытно-экспериментальная база, бухгалтерия, руководство проектами, служба эксплуатации зданий и сооружений), выделив специализированные отделы в самостоятельные малые предприятия, использующие базу головного института на договорных или арендных началах.

Стратегическое управление предприятиями в переходный период может быть только многоцелевым. Так, Люберецкий ковровый комбинат избрал четыре основные цели: обновление производства, диверсификацию ассортимента продукции, организацию прямых связей с поставщиками и потребителями, сохранение социальной инфраструктуры.

Курс на обновление характеризует соотношение доли валового дохода, направляемой на совершенствование производства и оплату труда. На комбинате оно составило 6:1 (в среднем по промышленности России 1:1). Были выделены средства на договоры с НИИ по разработке новых технологий, материалов и красителей. Совместно с машиностроительными заводами им. 1 мая в Москве и "Техмаш" в Орле создана машина для скручивания ткацкой и трикотажной пряжи, а затем - акционерное общество по ее производству (доля комбината.- 15 %). Поставка ковров коллективам, добывающим нефть и газ позволила согласно договору использовать их валюту для закупки зарубежного оборудования.

Финансовую устойчивость комбинату после введения акцизного налога (20-45%) и таможенной пошлины (15%) на ковры обеспечивает производство пряжи для ручного вязания, трикотажа, ватина, а в перспективе - швейных, меховых изделий, переработка сельскохозяйственного сырья. Опыт ведущих зарубежных фирм подтверждает, что в кризисные периоды нельзя ограничиваться узкой предметной специализацией.

Комбинат отказался от услуг многих посредников, организовав 40 фирменных магазинов в странах СНГ, прямую поставку продукции 1400 клиентам, прямые закупки сырья через свой торговый дом, центр маркетинга и постоянную выставку продукции. Международный сертификат качества позволил получить постоянное место на крупнейшей в мире ярмарке в Ганновере.

Комбинат - закрытое акционерное общество - дал право своим 3500 работникам приобрести акции за половину номинала. На оплату труда расходуется лишь 10% валового дохода (в 3-5 раз меньше,чем за рубежом). Однако еще более ЗО% направляется в фонд социального развития, за счет которого содержатся детские учреждения, спорткомплекс, профилакторий, строится жилье, выплачиваются надбавки к пенсиям и т.д. Поэтому текучесть кадров минимальная.

Стратегия управления в разных зонах хозяйствования одной и той же фирмы может существенно отличаться. При нехватке капитала следует уйти из зон неприемлемых по уровню риска, требуемым инвестициям или срокам окупаемости, используя высвобождающиеся средства в других сегментах. Однако при этом следует учесть обесценивание уже сделанных в данной зоне капиталовложений, а также постоянные затраты (на содержание зданий и сооружений, исполнение долгосрочных контрактов и т.д.), которые придется финансировать, даже прекратив производство.

Риск хозяйствования можно уменьшить, используя:

а) страхование риска неплатежей, экспроприации, неблагоприятных изменений цен, валютных курсов и т. д.; б) гибкие организационные структуры, позволяющие оперативно реагировать на изменение ситуации, быстро перебрасывать ресурсы внутри фирмы из одной зоны в другую; в) ликвидные (быстро обращаемые в деньги) резервы для компенсации временных убытков (их максимально допустимый размер рассчитывается заранее); г) гибкие технические системы, допускающие быструю переналадку и одновременный выпуск нескольких модификаций изделия; д) диверсификаций хозяйственной деятельности - рассредоточение средств между сегментами, различающимися по стадии жизненного цикла профилирующих изделий и степени коммерческого риска.

Специфика зоны хозяйствования определяет общую концепцию управления. Если ситуация стабильна, цель определена, а успех зависит от одного главного фактора, полномочий, ресурсы и ответственность целесообразно передать на места. В сложных многоцелевых зонах следует сохранить стратегическое управление в центре. При развитии техники в рамках одного поколения (базовой технологии) можно ограничиться ассортимента продукции, при переходе к новому укладу требуется централизованное изменение всей структуры управления, форм и методов менеджмента. Руководство фирмы согласует стратегию в различных зонах хозяйствования, поддерживая в общих интересах наступательный порыв одних за счет резервов, созданных другими.

2.3. Принципы анализа набора СЗХ

Всесторонний, взвешенный анализ набора СЗХ, интересующих фирму, предполагает, что все зоны сравниваются друг с другом. Это возможно только в том случае, если все СЗХ фирмы будут подвергнуты оценке с точки зрения выбора стратегических позиций. Методы такого анализа разработаны в специальной литературе по капиталовложениям.

1. Ранжируйте СЗХ по размерам ожидаемой отдачи капиталовложений при условии, что фирма выбирает стратегические задачи, обеспеченные ресурсом времени.

2. Определите общий объем стратегических инвестиционных ресурсов, которыми фирма будет располагать в течение ближайших 5-7 лет. Сюда войдут средства, полученные (за исключением нужд эксплуатации и замены фондов) из нераспределенной прибыли, путем займов и выпуска ценных бумаг на рынок.

3. Начиная с верхнего уровня отдачи капиталовложений, распределяйте инвестиционные ресурсы по соответствующим СЗХ до оптимального уровня (или с поправкой на сроки) до тех пор, пока все средства не будут израсходованы.

Такая механическая процедура распределения ресурсов приводит к невыполнимым вариантам и нежелательным искажениям:

а) при этом почти наверняка будут сняты с финансирования некоторые СЗХ, а именно те, которые расположены в конце списка, так как в близкой перспективе отдача капиталовложений в них будет низкой или даже отрицательной. Тем не менее вполне вероятно, что эти СЗХ находятся еще в начале своих жизненных циклов и в более отдаленном будущем они станут важными источниками прибыли Чтобы исправить эту неточность, следует дополнить вышеописанную процедуру балансированием жизненных циклов, о чем будет идти речь в следующей главе;

б) может быть сделан вывод, что какая-то СЗХ должна быть сохранена и использована до конца. Но фирмы очень часто видят, что в таких зонах заняты способные и квалифицированные управляющие, а этот ресурс всегда дефицитен и может быть использован фирмой более продуктивно. Иногда бывает выгодно даже продать другой фирме свою «дойную корову» и перевести самого талантливого управляющего в другую СЗХ.

Чтобы таких искажений избежать, вышеописанную процедуру необходимо дополнить следующими шагами:

· если важная часть общефирменных расходов приходится на группу СЗХ, в состав которых входит «собака», то необходима внутрифирменная проверка синергического эффекта с тем, чтобы определить, не будет ли эффект от ликвидации убыточной «собаки» сопровождаться снижением рентабельности остальных СЗХ;

· может оказаться, что дополнительные капиталовложения в некоторые СЗХ не так привлекательны, как потенциальные возможности диверсификации, которые открываются в период, охватываемый бюджетами капиталовложений. Чтобы учесть такую возможность, у фирмы есть два способа:

1. Установить минимальный коэффициент отдачи капиталовложений , ниже которого финансирование СЗХ не допускается. Тот же коэффициент использовать для проверки потенциальных результатов диверсификации.

2. Создать стратегический резерв для финансирования потенциальных возможностей диверсификации в будущем;

в комплексный подход к распределению стратегических капиталовложений требует, чтобы анализ всех СЗХ был проведен заранее. Но многие фирмы вынуждены принимать решения по ряду СЗХ на ранних этапах разработки плана, до того как закончен анализ всех зон. 6 этом случае хорошим инструментом является упомянутый выше коэффициент минимальной отдачи капиталовложений. Он дает возможность принять решение по одной СЗХ, не оглядываясь на остальные.

После того как портфель инвестиций уже сбалансирован, в одной из СЗХ могут произойти изменения, которые сами по себе не оправдывают трудоемкой работы - пересмотра всего набора. И здесь коэффициент минимальной отдачи капиталовложений поможет правильно отнестись к возникшей проблеме.

Как следует из сказанного выше, оптимальный подход к СЗХ может быть выбран двумя путями. Один - заново оценить весь набор, другой - проверить приемлемость данного подхода к определенной зоне по коэффициенту минимальной отдачи капиталовложений.

Полный пересмотр всего набора - очень трудная и долгая процедура, если она выполняется вручную Обращение к диалоговой модели с применением компьютера позволяет значительно сократить затраты труда и времени. Но независимо от способа расчетов, вручную или на машине, полный пересмотр набора каждый раз, когда открывается новая СЗХ или в какой-либо из старых возникают резкие изменения, будет дестабилизировать всю стратегическую работу фирмы. Поэтому к полному пересмотру портфеля капиталовложений следует прибегать в следующих случаях:

1) в качестве периодически проводимого мероприятия (каждые 3-5 лет);

2) когда необходимость в пересмотре вызывается общим изменением обстановки;

3) когда в какой-либо из СЗХ возникают опасные или, наоборот, благоприятные тенденции, затрагивающие весь портфель капиталовложений в целом.

Вне этих ситуаций для анализа отдельных СЗХ следует пользоваться минимальным коэффициентом окупаемости капиталовложений. В обоих случаях должно быть вынесено решение либо о пересмотре оптимальной постановки задач, либо о планировании, финансировании и выполнении вновь поставленной задачи.

2.4. Алгоритм оценки привлекательности СЗХ

Алгоритм оценки привлекательности СЗХ включает:

· оценку темпов роста: для текущей стадии жизненных циклов и для последующей стадии;

· оценку рентабельности: краткосрочную и долгосрочную;

· оценку уровня будущей нестабильности внешней среды фирмы.

Для оценки будущей нестабильности проводится анализ внешней среды предприятия, на основании которого разрабатывается перечень возможностей и опасностей и экспертно оценивается сила факторов. Анализ внешней среды позволяет найти ответы на следующие вопросы:

1. Какие возможности не используются и какие опасности не учитываются компанией?

2. Какова значимость этих возможностей и опасностей?

3. Что надо сделать, чтобы использовать наиболее значимые возможности и избежать сильных угроз?

Внешние факторы, с которыми имеет дело компания, относятся к таким сферам, как: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международные отношения, социальная сфера.

Выделим наиболее важные факторы в каждой из этих сфер.

Экономические факторы:

· темпы инфляции и дефляции;

· уровень занятости населения;

· реальность бюджетного баланса;

· стабильность курса рубля;

· уровень ставок по кредитам;

· тенденция изменения тарифов на транспортные услуги и энергоресурсы;

· налоговые ставки;

· таможенная политика.

Политические факторы:

· разделение полномочий федеральных и региональных органов власти;

· жесткость государственного регулирования экономики;

· льготные экономические режимы в регионах;

· инвестиционная политика государства;

· политика приватизации;

· таможенные союзы государств СНГ.

Рыночные факторы:

· форма рынка в заинтересованной сфере деятельности;

· уровень и продолжительность жизненных циклов спроса;

· интенсивность конкуренции;

· цены на факторы производства;

· доходы различных социальных групп;

· динамика спроса и предложения;

· антимонопольная политика;

· преодолимость барьеров вхождения в рынок (уровень потенциальной конкуренции);

· распределение долей товарного рынка между хозяйствующими субъектами;

· стабильность рынка (по составу хозяйствующих субъектов).

Производственно-технологические факторы:

· состояние производства на внешних для компании участках технологических цепей;

· возможности новых технологических разработок;

· уровень технологии конкурентов;

· темпы обновления технологии;

· состояние внешних звеньев системы развития;

· наличие возможности быстрой конверсии деятельности и расширения производства у конкурентов.

Конкурентные факторы:

· мотивы, которыми руководствуются хозяйствующие субъекты;

· возможность рефлексивного воздействия со стороны конкурентов;

· степень уязвимости конкурента;

· готовность конкурента сочетать кооперативное и конкурентное поведение;

· возможность усиления конкурентного статуса фирмы-конкурента;

· сила защитной реакции конкурента;

· скорость конкурентных реакций хозяйствующих субъектов на изменения на рынке;

· имидж компании.

Международные факторы:

· возможности и ограничения, вызванные деятельностью международных и региональных организаций (ВТО - Всемирная торговая организация; ОПЕК - Организация стран - экспортеров нефти; КОКОМ - Координационный комитет по экспортному контролю; ЕС - Европейское сообщество "общий рынок" и др.);

· возможности и ограничения, вызванные экономическим союзом стран СНГ (в частности, условия поставок товаров);

· изменения валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков;

· зарубежные стратегии защиты или расширения компаний или отраслей.

Социальные факторы:

· социальная напряженность в обществе;

· уровень предложения на рынке рабочей силы;

· защита прав потребителей;

· степень неравенства различных социальных групп;

· активность профессиональных союзов в защите прав трудящихся.

Заключение

СЗХ (Strategic business unit - SBU) - группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности. Пионером применения понятий СЗХ в бизнесе является фирма «Дженерал электрик», которая сгруппировала свои 190 направлений в 43 СЗХ, а затем агрегировала их в 6 секторов.

Изложенная в данной курсовой информация и ее анализ позволяют в полной мере представить, что правильное избранная и успешно претворенная в жизнь стратегия управления предприятием в отношении выбора СЗХ – залог его плодотворного функционирования в условиях рыночной экономики.

Естественно, хорошая стратегия в паре с удачным выполнением не гарантирует, что компании удастся полностью избежать периодов спада и неустойчивости. Иногда требуется время, чтобы усилия менеджеров привели к позитивным результатам. Тем не менее, следует помнить, что именно на плечи менеджера ложится ответственность за подготовку стратегии компании к непредвиденно жестким условиям путем предусмотрительного стратегического планирования – пожалуй, наиболее важной части стратегического управления.

Планирование органично включено в процесс управления и не представляет собой отдельного события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели.

Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

Принятие стратегических решений в отношении выбора СЗХ - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

Стратегическое управление в отношении выбора СЗХ предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.

Планирование стратегии в отношении выбора СЗХ - вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования - это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение их доказать необходимость планирования привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Это внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации.

Выбор стратегии фирмы в отношении определения СЗХ осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы. Также выбор стратегии во многом зависит от стиля организационного поведения. Выделяют два основных стиля - приростный (от достигнутого) и предпринимательский.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее структурой и качеством персонала. Не имея достаточно полной информацией о качестве персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

В заключение следует заметить, что организационное развитие предприятий в России, по всей видимости, проходит в соответствии с объективными законами и закономерностями развития организаций – закономерностями запаздывания и неадекватности. Необходимым условием снижения действия негативных факторов, вызванных данными закономерностями, на предприятия, является развитие и внедрение обязательной практики стратегического подхода к управлению предприятиями и планированию их деятельности.

Список литературы

1. Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент. – М.: Юнити, 1998.

2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. – М.: Юнити, 2001.

3. Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. – М., 2000.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. и спец. «Менеджмент» – М.: Гардарика, 2000.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 1992.

6. Ансофф И. Стратегия управления. – М.: Экономика, 2002.

7. Стерлин А., Тулин И. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США.- М., 2000.

8. Адиев Р.В. Стратегическое планирование на предприятии. Деньги и кредит №7,

10. Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы – М.: Финстат, 2001.

11. Алексеева М.М. «Планирование деятельности фирмы». – М.: Финансы и статистика, 2000.

Категории

Выбор редакции

Стратегические зоны хозяйствования пример. Контрольная работа: Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования

Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ)

ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ

Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования

Методы портфельного анализа

ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНОЙ АНАЛИЗ

Выявление стратегических зон хозяйствования

Матрица BCG (Boston Consulting Group)

Матрица бизнес-профиля фирмы AD Little

Матрица фирмы Shell International

Деловой экран McKinsey/GE

Матрицы Ансоффа и Портера

Оценка гибкости стратегического портфеля

Оценка синергетического эффекта существующего стратегического набора

1.2. Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры.5

Список литературы ………………………………………………..…………………26

Введение

1.2. Стратегические зоны хозяйствования

и стратегические хозяйственные центры

Рисунок 1 . Стратегические зоны хозяйствования

и стратегические хозяйственные центры

Заключение

Список литературы

Поиск

Подписка

Популярные записи

Последние записи