Составление плана работы по проекту. Технологии планирования проектной деятельности

Планирование проекта является одним из основных процессов в управлении проектами. Давайте разберемся, почему процесс планирования так важен и что от него зависит. Почему важно потратить время и ресурсы на эту фазу.

Во-первых, этап планирования прочно связан с остальными основными этапами управления проектами.
На этапе планирования необходимо учитывать результаты этапа – устав проекта, реестр участников проекта, стратегия управления участниками проекта.

На этапе планирования вырабатывается , сначала это может быть очередность основных активностей, впоследствии будут добавлены детали.

Во-вторых, план управления проектом является инструментом мониторинга и контроля и должен регулярно обновляться при появлении новой информации или изменений (например, по срокам). Благодаря мониторингу и контролю видно, насколько активности по проекту соответствуют установленным в плане для получения определенного результата.

Таким образом, очевидно, что процесс планирования оказывает влияние на все ключевые .
В связи с этим, рассмотрим некоторые аспекты планирования более подробно.

Трудно представить себе процесс управления чем либо без намеченной последовательности действий.
Если это автомобиль, на котором вы собираетесь отправиться в офис, то сначала вам нужно открыть водительскую дверь, затем сесть за руль, затем вставить ключ в замок зажигания и завести мотор.
Мониторинг и контроль позволяет вам четко осознавать, что, следуя намеченной последовательности действий, вы достигнете ожидаемого результата (машина сдвинется с места и вы поедете в офис).
То есть если что-то пошло не так (например, вы прихлопнули дверью машины полу своего пиджака), необходимо скорректировать последовательность действий – вместо того, чтобы вставить ключ в замок зажигания и завести мотор, лучше все же сначала освободить пиджак.

Процесс планирования очень активно проходит на начальной стадии жизненного цикла проекта. Это в общем-то и понятно – трудно приступать к процессам исполнения, если еще не определились (в плане) чего хотим достичь (или какими способами).

Итак, – это официально утвержденный документ для исполнения проекта (базовый план).

Рабочий (текущий) план проекта – это документ или набор документов, который может изменяться по мере выполнения проекта с учетом появления дополнительной информации. Рабочий план обычно отличается от базового, обновляется руководителем проекта.

Базовый план изменяется только в крайних случаях и не может быть изменен руководителем проекта. Его изменяет Комитет по или заменяющее его лицо (Спонсор, Заказчик). Только в том случае, если изменение утверждено.

Создание плана проекта – это итеративный и интеграционный процесс. То есть при разработке плана проекта используются результаты других процессов планирования (например, стратегического).

Объем и состав плана должен соответствовать масштабности проекта. Не забывайте, что грамотное планирование – это залог успеха проекта.

При разработке плана управления проектом можно использовать метод “набегающей волны”, суть которого состоит в том, что невозможно и необоснованно на старте проекта составлять детальный план для всего проекта.
Данный метод позволяет планировать активности более эффективно при поступлении информации уже в процессе выполнения проекта, то есть волна детализации как бы продвигается по проекту.
На рисунке ниже приведено схематическое изображение детализации при использовании метода набегающей волны.

План управления поставками

Базовое расписание

Базовый план по стоимости

Базовый план по содержанию

Сущность проектирования заключается в выработке стратегии достижения определенных целей. Создается модель, в соответствии с которой поэтапно реализуются те или иные действия, приближающие к конечному результату. Но и планирование проекта как таковое нуждается в тщательном анализе и проработке, чтобы стратегия решения поставленной задачи предполагала использование оптимальных средств и способов, которые повысят шансы на успешность в достижении целей.

Понятие и цель планирования

Еще до начала непосредственного проектирования формируется концепция, принципы и модель, по которой будет разрабатываться план действий. Это основа, на которой строится система целенаправленных шагов, ориентированных на достижение результата. Под результатом понимается конечная цель, ради которой и разрабатывается проектное решение. Изначально создается каркас организационной структуры, в рамках которой утверждается порядок, последовательность и характер выполнения работ. Также ставятся задачи планирования проекта, в которых может раскрываться и тактика использования материально-технических ресурсов. Непосредственно планирование охватывает все фазы создания проектного решения, но это не значит, что они должны разрабатываться по единой модели. На каждой стадии может применяться индивидуальный подход, учитывающий специфику рабочих действий и сложности их выполнения. Однако этапы проекта должны быть структурированы в общей системе планирования.

Модель, по которой будет разрабатываться проект, в любом случае строится с акцентом на достижение конечного результата. Только в этом случае можно будет рассчитывать на создание оптимальной по качеству стратегии управления. Важную роль играют и вводные данные, которые могут вводить правила, принципы или ограничения, значимость которых проявится уже после осуществления проекта. На данный же момент следует определить цель планирования проекта, которая будет заключаться в создании оптимальной модели действий с точки зрения реализации поставленной задачи.

Планирование предметной области

Один из начальных этапов планирования, в ходе которого определяется часть основополагающих параметров проекта. Под предметной областью в данном случае понимается совокупность целей и задач, достижение которых должно быть реализовано в процессе завершения проекта. Причем если конкретные направления пошагового движения к цели ставят вполне определенные точки достижения по измеряемым параметрам, то предметная область определяется как более широкая инфраструктура конечной цели. Она может затрагивать и факторы, которые проявятся уже в ходе эксплуатации продукта или выработанного технологического решения. Что конкретно на начальном этапе может дать планирование проекта с учетом предметной области? Данная модель позволяет выполнить следующие задачи:

На основе анализа целей уточняется текущее состояние управляющей системы.
Уточнение ключевых параметров проектного решения.
Детальное формулирование критериев успеха и провала.
Анализ и корректировка допущений по ограничениям.
Определение параметров оценки промежуточных и конечных результатов проекта.

Состав процессов планирования

По мере разработки плана его создатели переходят от общего формулирования и технического обоснования целей к детальному описанию мероприятий, которые нужно будет выполнить для достижения конкретных целей. И опять же, нельзя рассматривать систему формирования организационной структуры плана как замкнутую даже после интеграции вводных данных. Даже без внешнего поступления новой информации может возникнуть потребность в дополнительных сведениях или уточнении прежних данных. По этой же причине процессы планирования проекта обладают свойством цикличности. Повторение необходимо для производства операции с учетом обновленных данных.

В то же время каждая итерация изначально должна иметь четкую последовательность выполнения - и по отдельным стадиям, и в рамках общей планировочной модели. К конкретным процессам можно отнести следующие:

Разработка структуры содержания проекта с указанием основных этапов осуществления проекта.
Разбивка крупных задач на мелкие - детализация и сегментация на отдельные процессы.
Составление сметной конструкции, в которой будут учитываться требуемые ресурсы как на планирование, так и на разработку проекта.
Составление перечня с конкретными рабочими мероприятиями. Формирование документальной базы, в которой будут указываться параметры работ, их технологические зависимости и т. д.
Расстановка рабочих действий в общей планировочной структуре. Определение возможностей изменения конфигурации их выполнения.

В зависимости от сложности исполнения, система планирования проекта может включать и разные наборы вспомогательных процессов. К наиболее распространенным среди них относят разработку стандартов контроля и качества, определение статусов подчиненности и ответственности, подготовку требуемых средств информации и коммуникации. Также в ходе планирования могут возникнуть потребности в новых процессах, не предусмотренных на этапе формулирования целей и задач.

Этапы создания календарного плана

Независимо от выбранной тактики планирования, управляющему отделу нужно будет разрабатывать структуру с содержанием работ, указанием рисков и ограничений. Но определить конкретную модель движения к цели не удастся без календарного планирования проекта, которое состоит из следующих этапов:

Определение состава работ с помощью списка. Операционный перечень, отражающий последовательность шагов в рамках реализации задачи тем или иным методом.
Каждой задаче и прилагаемым работам присваиваются параметры времени выполнения с учетом ограничений по затрачиваемым ресурсам. На этом этапе обычно применяется метод декомпозиции задач с параллельной оценкой продолжительности работ.
Целенаправленный этап для определения доступности и объемов ресурсной базы. Учитываться может обширный перечень типов ресурсов, среди которых информационные, технологические, трудовые и финансовые.
Установка ограничений. Как правило, это касается внешних факторов зависимости от сезона, логистических процессов, случайных событий и т. д.

В данной структуре плана стоит выделить этапы, связанные с рисками и ограничениями. Качество планирования управления проектом будет зависеть от изначально утвержденных способов реагирования на те или иные факторы. В частности, существует два способа реагирования - активное и пассивное. В первом случае в проект закладывается тактика действий, минимизирующих саму вероятность проявления рисков. Пассивное стратегическое реагирование основывается на допущении рисков, а также компенсации условного ущерба от последствий их реализации.

Методы разработки планов

Создание стратегии управления допускает применение четырех способов разработки, каждый из которых может применяться на нескольких этапах планирования проекта

Концептуальный. В данном случае проектное решение может рассматриваться как средство достижения общей цели, в реализации которой будут участвовать все участники системы. В соответствии с концептуальной стратегией, проект разбивается на несколько отдельных этапов, каждый из которых представляет конкретную задачу со своей тактикой достижения, ограничениями и необходимыми ресурсами.
Стратегическое планирование. Базируется на намеченных целях и задачах, предусматривая и анализ альтернативных способов достижения результата. Данный план характеризуется учетом обширного спектра различных факторов и нюансов разработки проекта, при которой оцениваются положительные и отрицательные стороны разных путей движения к цели. Основными критериями приемлемости выступают сроки реализации, стоимость проекта и организационные усилия.
Тактический план. Отличается высокой степенью детализации и уточнения стратегических задач. В ходе разработки могут подвергаться коррекции отдельные процесса планирования проекта, сроки выполнения, объемы работ и затрачиваемых ресурсов.
Оперативный план. Обычно применяется как вспомогательное решение по отношению к общему процессу планирования. Строится на краткосрочный период анализа с учетом выявленных отклонений от планируемых параметров.

Особенности ресурсного планирования

Материально-техническое, информационное и организационное обеспечение в процессах подготовки и реализации проектов имеют большое значение. Они в значительной степени определяют конфигурации и последовательности выполнения отдельных этапов и операций на пути к достижению как основных, так и промежуточных задач. Поэтому стоит отдельно рассмотреть метод планирования проектов с позиции распределения ресурсной базы. Итак, в основу структурной разработки данной модели планирования ляжет классификация ресурсов по исчерпаемости. Сразу надо определиться, что те же материально-технические средства могут полностью или частично отдаваться на реализацию отдельного этапа. Здесь же будет влиять и принцип рационального расхода и перераспределения ресурсов, при котором грамотное планирование позволит эффективно потреблять, к примеру, топливо на одних участках, и экономить его на других.

Существенным фактором ресурсного планирования проекта является и потребность, которая определяется через интенсивность затрат. Рабочая фаза будет зависеть от объемов потраченного сырья. Как результат, вместе с продолжительностью времени выполнения той или иной операции будет указываться и величина требуемой ресурсной основы. Разумеется, в зависимости от характера задачи на одну операцию может уходить несколько видов ресурсов.

Планирование этапов реализации проекта

Задействуется группа управляющих процессов, которая замыкает планирование, оставляя дополнительные материалы и руководства по выполнению проекта. В этой части учитываются факторы координации, оперативности реагирования и лидерские качества исполнителя или команды исполнителей. Итак, планирование реализации проекта предусматривает разработку следующих этапов:

Формирование команды. Привлекаются специалисты и эксперты нужных профилей, которые в принципе владеют технологиями выполнения схожих задач.
Выбор контрагентов. Это могут быть поставщики определенных товаров, партнеры или сторонние команды, оказывающие определенные услуги, необходимые для реализации проекта.
Выработка условий для контроля качества производимой работы. Может разрабатываться набор технических условий с ориентацией на существующие нормативы в целевой области.
Создание модели координации между разными участниками процессов реализации проекта.

Планирование рисков проекта

Уже говорилось о важности предварительного создания модели реагирования на риски. Конкретная модель их обработки может строиться на следующих ответных механизмах:

Определение вероятности рисков. Может использоваться процентная система или индивидуальная - с собственными критериями оценки.
Определение характера рисков.
Расчет степени влияния конкретного риска для проекта в целом.
Классификация рисков по приоритетности с точки зрения влияния на проект.
Разработка комплекса мероприятий, которые позволят предотвратить ту или иную угрозу для проекта. Планирование работы в этом направление предусматривает создание системы назначения ответственных за каждое мероприятие.
Разработка модельных действий по устранению последствий в результате наступления рискового события.

Распространенные ошибки планирования

Многие просчеты в тех или иных факторах и параметрах создания плана могут проявиться только в процессе эксплуатации проектируемого продукта или решения. Но есть и модельные ошибки, с которыми лучше соотносить подготовленные проектные материалы заранее:

Применение неправильных целей. Как правило, ошибки в этой части выражаются в неточном или вовсе некорректном формулировании.
Использование неполных данных. Ошибочность планирования управления проектами особенно характерна для отраслей инжиниринга, где велика вероятность получения неполных или неверных данных из-за нарушений в сложных процессах тестирования.
Подключение узкой группы специалистов. Зачастую в работу включаются только плановики, которые решают смежные задачи через контрагентов, что само по себе снижает качество результата.
Формализация планирования. Распространенная проблема, когда отдельные процессы выполняются не ради ясных конкретных целей, а для завершения определенной части работ без акцента на дальнейший эффект.

Заключение

Видение образа самой структуры плана выполнения действий, которые приближают к конечной цели, весьма значимо для участников проектировочных процессов. Это позволяет учитывать весь спектр нюансов и факторов, которые в той или иной степени влияют на ход работы. Поэтому в стратегическое планирование проектов закладывается ресурс на подготовку концепции дальнейшей разработки. Как минимум формулируются принципы реализации поставленных задач. Только при таком подходе можно рассчитывать на успешное достижение и конечных целей. Кроме того, глубокий планировочный анализ дает возможность и существенной оптимизации проекта, что выгодно и с экономической точки зрения для заказчика.

Планирование проектных работ – это четкий план действий всей компании и каждого отдельного сотрудника на определенный период, который за цель ставит развитие и расширение бизнеса. Проектирование представляет собой ряд мероприятий и сопроводительной документации, которая дает четкие определения каждого рассматриваемого сегмента отрасли: временных резервов, материальных затрат, эффективности и ликвидности всего предпринимательского направления.

Цели, сущность и определение

Осуществление проекта буквально на всех стадиях потребует четких действий, скоординированного и последовательного плана. Система планирования управления проектами на первых этапах разрабатывается (в концептуальном смысле) руководителем, владельцем компании/бизнеса. На этапе разработки концепции развития проект-менеджером (или отделом по планам развития) во внимание берутся основные понятия и цели направления:

продолжительность всего плана реализации проекта;
протяженность каждого элемента;
объем необходимых ресурсов для достижения целей: финансовые возможности, трудовые резервы, запас времени;
объемы привлекаемых строительных или проектных организаций;
сроки поставки материалов, комплектующих, оборудования;
ликвидность проводимых мероприятий.

Главная задача и основообразующая цель планирования проектирования процессов в управлении – это составление модели для реализации бизнес-идеи в желаемой концепции.

Каждая процедура в осуществляемой деятельности имеет свое ответственное лицо, которое отвечает за выполнение поставленных задач в нужные сроки. В большинстве случаев, именно временные нормативы и их соблюдение оказывают фундаментальную роль во внедрении всех наиболее выгодных идей на данном промежутке времени. Поэтому основная роль отводится изучению временных сроков для реализации и прогноз ликвидности отрасли в будущем.

Основные стадии реализации планирования проектной деятельности

Любая проектная деятельность рассчитана на реализацию в определенном временном промежутке. Так, наиболее важным фактором для внедрения плана является учет ликвидности направления в будущем, его прибыльность и даже убыточность.

Цели и задачи планирования в обязательном порядке должны быть четкими, поскольку только в этом случае можно приступать к реализации следующего этапа – формирования характеристик проекта.

Однако весь процесс осуществления плана можно для удобства разделить на несколько стадий:

построение концепции, его целей;
определяется последовательность работ;
определяются ресурсы, которые необходимо будет задействовать;
описание проекта, его состава;
определение последовательности работ;
составляется основа проектного бюджета (смета);
компоновка всех результатов в один документ (бизнес/план);
реализация, воплощение плана;
просчет прибыльности по итогам реализуемого плана.

Результаты планирования представляют в виде графиков, сравнительных анализов, которые несут пирамидальную структуру с четкими действиями на каждом этапе его реализации.

7 принципов планирования проектной деятельности

Чтобы результат был результативным, важно при разработке и составлении планирования проектной деятельности учитывать 7 основных принципов.

Принцип №1: Целенаправленность

В основе планирования конкретного плана должна лежать главная цель: для чего необходимо внедрять каждый из этапов планирования, какая его задача, суть и необходимость.

Принцип №2: Системность

Системная созависимость каждого из сегмента внедряемого этапа. Поскольку планирование – это совокупность отдельных этапов, то важно определить не только задачи для каждого из них, но и обеспечить системность эффективного взаимодействия каждого элемента. Важно понимать, что невыполнение в одном элементе влечет «неполадки» во всей организации планирования.

Принцип №3: Комплексность

Применение разных методов в проектировании не должно оказывать влияние на связку каждого из элементов. Рассматривая такой принцип, важно учитывать индивидуальные особенности каждого направления, внедряя его на необходимом промежутке времени.

Принцип №4: Обеспеченность

Конечно же, основополагающий принцип для воплощения любых идей – это наличие необходимых ресурсов материального плана. Без финансирования реализовать любой, даже самый скромный проект не получится. Поэтому прежде чем принять решение о внедрении тех или иных планов, стоит изначально рассчитать материальное обеспечение, при необходимости – привлечь инвестора.

Принцип №5: Приоритетность

Как правило, такой принцип рассматривается в том случае, когда есть возможность воплощения нескольких разных по специфике направлений. Так, приоритетные цели определяют наиболее важные пункты, соответствующие принципам концепции развития отрасли или всего бизнеса.

Принцип №6: Безопасность

Прежде всего, данный принцип основан на материальной безопасности, то есть на просчете рисков, которые не дадут возможности воплотить все идеи в жизнь. Во внимание берутся не только финансовые аналитические исследования, но и прогноз рынка, анализ эффективности экспертного отдела.

Принцип №7: Время

Реализация конкретных идей наиболее выгодна в том случае, если существует спрос на предложение. Для реализации плана стоит учитывать примерное время, которое может потребоваться для внедрения принципов планирования.

Планирование процессов управления: структура

Структура реализации идей планирования представляет собой иерархическую цепочку взаимозаменяемых дисциплин, которые позволяют решать разнообразные организационные вопросы. Цель структуризации процессов планирования проектами:

формирование поэтапности реализуемых работ (график);
показывать результаты внедряемых этапов (эффективно, неэффективно);
установление контрольных точек развития и реализации проекта;
обеспечение всем сотрудникам и руководству проекта объективного понимания того, что нужно делать именно сейчас;
распределение зон ответственности;
составление понимания всех используемых ресурсов: трудовых, материальных, финансовых.

Структура проектирования во многом определяется целью. К примеру, при целях могут существовать совершенно разные требования: одно предприятие ставит за цель построить 10 домов по 15 этажей, а другая компания ставит за цель построить 10 домов по 10 этажей за 5 лет. Цели у обеих компаний разные, а потому и структура будет разниться и значительно отличаться друг от друга.

Еще одна схема

Краткий словарь понятий, характеризующих процесс планирования проекта:
ССО – структурная схема организации;
СРР – структура разбиения (распределения) работ;
СДР – структурная декомпозиция работ.

Структура в стандартном формате проекта планируемых работ:

целеполагание;
планирование;
создание;
контроль и возможная коррекция действия на разных этапах;
презентация;
рефлексия.

Планируемый результат проектной деятельности может нести личностный, регулятивный, познавательный, коммуникативный, материальный характер.

Виды планирования проектной деятельности

Проектная деятельность, технология планирования и его структуризация также определяется видом данного рода деятельности. Так, по масштабам выделяют:

микропроекты (узкая форма реализации проекта индивидуальной инициативы, объёмы которого могут меняться);
малые проекты (инструменты реализации с малым трудовым и денежным ресурсом, не нуждаются в крупном финансировании);
мегапроекты (целевые программы, которые в основе несут взаимосвязь с несколькими малыми или средними проектами).

Виды проектной деятельности по срокам реализации:

краткосрочные;
среднесрочные;
долгосрочные.

Продолжительность по времени краткосрочного проекта может быть от полугода до двух лет, в то время как долгосрочные планы реализуются до 15 лет. Реализованным считается тот проект, который достиг своей цели, до этого момент проектный план может корректироваться, пересматриваться концепция реализации.

Виды проектного планирования по типу финансирования (бюджетированной основы):

спонсорские;
кредитные или инвестируемые;
бюджетные;
благотворительные.

Выводы

Планирование и контроль управление проектами в любом из указанных видов осуществляется ответственными должностными лицами. В общем своем понимании, планирование проектной деятельности – это обязательная составляющая часть как развивающейся компании, так и бизнеса с ноля. Без данного пакета документации осуществить реализацию бизнеса на должном уровне не представляется возможным.

Прежде чем приступать непосредственно к разговору о разработке и планировании проектов, стоит немного освежить в памяти понимание планирования как такового. Суть планирования заключается в постановке целей и определении способов их достижения посредством создания комплекса мероприятий и действий, необходимых для выполнения, использовании способов и путей осуществления мероприятий и действий, увязки ресурсов, требующихся для выполнения и согласовании функций, выполняемых участниками проекта. Именно с вопроса планирования мы и начнем первый урок (сразу сделаем небольшую оговорку: информации по разработке и планированию проектов очень много, поэтому мы представим ее в концентрированной форме, останавливаясь подробно лишь на наиболее важных моментах).

Планирование проекта

Работа по составлению плана включает в себя все стадии создания и выполнения проекта. Начинается она с разработки концепции проекта руководителем (проект-менеджером), продолжается выбором стратегических решений, разработкой деталей, заключением контрактов и выполнением работ, и заканчивается завершением проекта.

На стадии планирования устанавливаются основные параметры осуществления проекта. К ним относятся:

Продолжительность каждого контролируемого элемента проекта
Необходимость в ресурсах (финансовых, материально-технических и трудовых)
Сроки поставки необходимого оборудования, комплектующих, материалов, сырья и т.п.
Сроки и объемы привлечения организаций (строительных, проектных и т.п.)

Любой процесс и любая процедура планирования проекта должны гарантировать осуществляемость проекта в нужные сроки и с соблюдением всех требований, включая стоимость, нормативы и качество. Кроме того, в грамотно организованном проекте за выполнение каждой функции и достижение каждой цели должен нести ответственность отдельный орган: за миссию проекта - проект-менеджер, за частные цели - ответственные лица и т.д. Именно для этого принято разрабатывать матрицу ответственности, определяющую функционал исполнителей и конкретизирующую комплекс их работ.

Чем выше уровень управляющего органа, тем более обобщенные он принимает решения по управлению нижестоящими подразделениями. По мере повышения иерархического уровня увеличиваются временные промежутки между постановкой задач, контролем их выполнения и т.д. В этих промежутках нижестоящие подразделения должны работать самостоятельно и вне зависимости от равных им подразделений. Их независимая работа обеспечивается запасами ресурсов, которые также нужно планировать.

Главная цель планирования - это построение модели реализации проекта, необходимой для координации действий причастных к проекту лиц. Благодаря этой модели устанавливается порядок, согласно которому будут проводиться работы и т.д.

На первой стадии планирования проекта разрабатываются первоначальные планы, служащие основой составления проектного бюджета, определения потребностей в ресурсах, организации обеспечения проекта и т.д. Планирование всегда предшествует контролю и считается базой его применения, т.к. позволяет сравнивать плановые и фактические показатели.

Планирование - это наиболее важный для проекта процесс, ведь от него зависит результат. Объем и детализация планирования зависят от полезности информации, которая может быть получена в процессе реализации и обусловлена замыслом самого проекта. Процесс планирования нельзя полностью автоматизировать, т.к. в нем имеется масса переменных параметров. Плюс на него могут влиять случайные факторы.

В дополнение ко всему планирование проекта состоит из ряда основных и вспомогательных процессов.

Основные процессы (присутствуют всегда):

Планирование, документирование и описание содержания проекта
Определение основных этапов реализации проекта и разбиение их на более мелкие составляющие
Составление сметы и оценка стоимости ресурсов, требующихся для реализации проекта
Определение и составление пошагового плана действий, обеспечивающих проекта
Определение последовательности работ
Определение технологических зависимостей и ограничений на работы
Оценка продолжительности работ, трудозатрат и прочих ресурсов, требующихся для выполнения отдельных работ
Планирование ресурсов (определение типа ресурсов для работ проекта и их объема)
Определение сроков выполнения работ при условии ограниченности ресурсов
Формирование бюджета и привязка затрат по смете к конкретным видам работ
Разработка плана проекта
Сбор результатов прочих процессов планирования и их компоновка в единый документ

Вспомогательные процессы (присутствуют по мере необходимости):

Планирование и установление стандартов качества, и определение путей их достижения
Организационное планирование, включающее в себя определение и распределение функционала, ответственности и норм субординации
Подбор людей, необходимых для реализации проекта, и формирование команды
Установление коммуникационных и информационных потребностей членов проекта
Идентификация, оценка и документирование рисков проекта (установление факторов неопределенности и степени их влияния на проект, определение благоприятных и неблагоприятных сценариев реализации проекта)
Логистическое планирование (что, когда, где и как закупать и поставлять)

Представляющие собой результаты планирования планы (сети и графики) в итоге должны выстраиваться в пирамидальную структуру, включающую в себя всю необходимую информацию, дифференцированную по уровням, срокам и т.д. Планирование проекта и систематизация планов выстраиваются по принципам «обратной связи», которые обеспечивают регулярное сравнение плановых и фактических сведений и придают работе больше эффективности, актуальности и гибкости.

Принципы проектного планирования

Принимаемые решения и предпринимаемые действия в сфере проектного планирования основываются на нескольких важных принципах:

Принцип целенаправленности. Выражается в том, что проект направляется на достижение конечной цели инициатора проекта (человека, группы людей, организации и т.д.)
Принцип системности. Предполагает, что проект управляется как единое целое со своими особенностями формирования и развития, но в то же время может быть разбит на подсистемы с последующим их изучением, т.к. все они взаимосвязаны и воздействуют друг на друга и на весь проект. Это позволяет найти и создать полезные связи подсистем и их эффективные соотношения, представить качественные и количественные оценки процесса реализации всего проекта и его отдельных элементов.
Принцип комплексности. Согласно ему, явления рассматриваются с учетом их зависимости и связи, применяются разные методы и формы управления, рассматривается вся совокупность целей проект-менеджмента на различных уровнях и в различных звеньях, отдельные элементы увязываются между собой и соотносятся с основной целью проекта.
Принцип обеспеченности. Означает, что все предусматриваемые проектом мероприятия должны быть укомплектованы всеми требующимися для их реализации ресурсами.
Принцип приоритетности. Говорит о том, что при разработке проекта и его реализации основное внимание должно уделяться первостепенным задачам, обусловленным общей концепцией стратегического развития.
Принцип экономической безопасности планируемых мероприятий. Экономическую безопасность следует рассчитывать, беря за основу вероятность возникновения потерь и убытков как итога неосуществления события, намечавшегося проектом. Никакие нововведения в работе не могут исключать риска, по причине чего в практике разработки и планирования проекта нужно не избегать рисков, а сознательно идти на оправданные риски с целью их снижения до максимально возможного уровня.

Кроме принципов, которые мы назвали, важно учитывать еще и согласованность задач и интересов всех задействованных в разработке и реализации проекта лиц и своевременность достижения поставленных целей в назначенные сроки.

Учитвая особенности планирования проекта и вышеназванные принципы, можно переходить к следующему не менее важному вопросу - разбиению проектных работ на составляющие.

Структура разбиения работ, матрица ответственности, статьи затрат

Структура разбиения работ (СРР) представляет собой иерархическую структуру последовательной разбивки проекта на подпроекты и комплексы детальных работ разного уровня. СРР - это главное средство по созданию системы управления проектом, позволяющее решать разные организационные проблемы, распределять ответственность, оценивать стоимость, создавать систему отчетности, поддерживать сбор данных о выполнении работ и отображать их результаты. Также с помощью СРР удобно согласовывать план проекта с нуждами заказчика.

Для руководителя проекта СРР не менее важна, т.к. позволяет:

Определять работы и комплексы работ по достижению промежуточных целей
Быть в курсе того, будут ли достигнуты все цели проекта
Создавать подходящую структуру отчетности
Определять контрольные точки продвижения проекта
Распределять ответственность среди исполнителей
Обеспечивать членам команды объективное понимание всех задач и целей проекта

Комплексы (пакеты) работ соответствуют, как правило, нижнему уровню детализации СРР и включают в себя детальные работы, которые в свою очередь могут состоять из шагов. Детальные работы и шаги не являются элементами СРР.

СРР можно разрабатывать сверху-вниз (от главного к частному) и снизу-вверх (от частного к главному), либо с применением обоих подходов. Информация для разработки СРР может выявляться при помощи . Итоговая СРР должна учитывать все цели проекта и предпосылки для его реализации.

Детализация СРР зависит от содержания проекта, опыта и навыков команды, системы управления, принципов распределения ответственности, системы отчетности и т.д. Для создания СРР нередко используют функциональные и технические спецификации с общими требованиями к работе.

Благодаря иерархической структуре проекта, основой которой служит СРР, можно использовать процедуры сбора и обработки данных о ходе выполнения проектных работ в соответствии с контрольными точками, пакетами работ и т.д. Также она позволяет обобщать сведения по срокам, ресурсам, затратам и графикам.

Составление СРР может выстраиваться на следующих основаниях:

Этапы жизненного цикла проекта
Особенности организационной структуры
Компоненты результата (товара, услуги и т.п.), получаемого после реализации проекта
Функциональные или процессные элементы деятельности организации, которая реализует проект
Географическое расположение (если проекты распределены пространственно)

В практической деятельности почти всегда применяются комбинированные СРР, созданные с применением нескольких оснований, и СРР должна включать в себя все работы проекта, включая детальные работы и шаги.

Одним из важнейших этапов построения СРР является анализ ее полноты, так что если в проекте есть работы, которые контролирует не только проект-менеджер, но и заказчик, они тоже должны быть включены в состав СРР - это и обеспечит полноту структуры.

С учетом информации о плане проектных мероприятий осуществляется разбиение СРР по критериям и признакам проекта. Разбиение происходит до тех пор, пока все важные работы и элементы проекта не будут выделены так, чтобы было возможно их спланировать, определить их бюджет, составить график и план действий по их контролю. Чтобы упростить и автоматизировать СРР, всем ее элементам нужно присвоить идентификатор, соответствующий номеру уровня. Идентификаторы должны отражать критерии разбиения работ.

Не менее важно избегать ряда ошибок при структуризации проекта, а именно нельзя:

Пропускать стадию структуризации и переходить к поиску решения текущих проблем
Использовать в процессе структуризации только организационные подразделения, фазы или функции, а не конечные продукты или применяемые ресурсы
Забывать о том, что СРР должна охватывать проект целиком, упуская начальную и конечную фазы проекта и работу отдельных подразделений
Повторять элементы структуры
Забывать интегрировать структуру проекта с системой подготовки проектной документации и системой ведения финансовой отчетности
Чрезмерно или недостаточно детализировать структуру
Создавать структуру так, чтобы она не подлежала компьютерной обработке (все элементы или уровни плана должны иметь соответствующую кодировку)
Не учитывать «неосязаемые» конечные продукты, например, услуги, сервис и т.п.

СРР - есть основа понимания членами команды сути и зависимостей проектных работ, обеспечивающая последующую согласованную и скоординированную работу всех подразделений.

Упомянутая выше матрица ответственности и структурная схема организации (ССО), реализующей проект, - это два инструмента, помогающие руководителю проекта создавать команду, соответствующую задачам и целям проекта. Применение ССО и СРР при построении матрицы ответственности наглядно отображено на нижеследующем рисунке:

Состав и план проведения проектных работ в огромной степени влияют на форму организационной структуры, необходимой для реализации целей проекта.

Матрица ответственности позволяет обеспечить и согласовать структуры ответственности членов команды (подразделений) за выполнения работ. По сути, это форма описания распределения ответственности за проведение проектных работ, где указываются роли членов команды и/или подразделений. Одна ось матрицы ответственности отображает список пакетов работ по СРР, а другая - список исполнителей, ответственных за их выполнение.

Элементы матрицы - это коды видов работы из составленного заранее списка (также в матрицу можно вносить стоимость работ). Объем видов ответственности обусловлен спецификой проекта и его организации, однако рекомендуется использовать небольшой набор простых для понимания и описания видов деятельности. Ниже представлен пример матрицы ответственности:

В матрице ответственности могут отображаться виды ответственности руководителей и роли людей, помогающих в реализации проекта, но прямого участия в этом не принимающих. Если матрица составлена грамотно, она станет прекрасным инструментом, обеспечивающим и эффективное выполнение работ, и успешную поддержку внутренними и внешними ресурсами.

Ответственные за исполнение работ лица назначаются еще при планировании проекта, т.к. иметь представление о доступных ресурсах нужно еще до принятия мер по реализации плана. После определения ресурсов нужно определить, как они могут быть получены; в частности это касается трудовых ресурсов.

Назначение сотрудников осуществляется поэтапно - сначала формируется рабочая группа, а затем команда проекта, т.к. именно рабочая группа станет костяком будущей команды. Состав же рабочей группы обусловлен задачами и целями проекта. Почти всегда группа состоит из управляющих, авторитетных участников и основного персонала.

Рабочая группа принимает участие в инициации проекта и его планировании. На этом этапе еще нельзя определить ресурсы, т.к. имеются лишь общие сведения о проекте, и более подробные данные будут получены после проведения детальных работ и создания СРР. Итоговое назначение исполнителей и определение их функционала состоится только после окончательной разработки и утверждения плана.

Чтобы правильно назначить ответственных лиц, необходимо знать о нескольких типах ресурсов, которые могут быть использованы:

Трудовые ресурсы
Финансовые средства
Оборудование
Техническое оснащение
Технологии и информация
Поставщики и материалы

Несмотря на то, что не всегда исполнители обладают всеми рычагами управления и применения ресурсов, знание семи типов ресурсов значительно упрощает процесс описания проекта и решения вопроса о распределении ответственности, ведь, как уже и был сказано, пакеты работ должны быть обеспечены всем необходимым для их выполнения. А чтобы это сделать, важно ответить на два вопроса:

Какие конкретно ресурсы требуются для реализации всех работ по проекту (список требований можно получить, используя график работ и СРР)?
Что из необходимого уже есть?

Как только ответы на эти вопросы будут получены, можно проводить окончательное распределение ответственности.

Здесь же мы должны сказать о дополнительном средстве планирования проектных работ - структуре статей затрат. Ее не следует путать с бухгалтерскими счетами, т.к. по включенным в нее статьям происходит классификация и сбор неподтвержденной документально управленческой информации, необходимой для принятия управленческих решений (имеется в виду, что документации, подтверждающей фактические затраты, нет, но есть предварительные данные об использованных ресурсах, выполненных работах и т.д.).

Статьи затрат - это инструмент управления, который используется с целью сбора данных о фактических затратах выполненных работ и последующего их сравнения с затратами по плану. Эти же статьи применяются для планирования и контроля времени и стоимости, т.к. включают в себя сведения о работах, назначенных, исходя из СРР. Ниже вы можете увидеть пример формирования статей затрат по пакетам работ, за которые ответственны конкретные подразделения (исходя из СРР):

Статьи затрат могут включать в себя данные по множеству пакетов работ, составленных по различным основаниям, таким как:

Ответственные лица
Структура счетов
Сроки выполнения
Содержание работ

Подытоживая все вышесказанное о статьях затрат, остается лишь отметить, что они способствуют формированию и мониторингу проектного бюджета, осуществлению текущего управленческого учета и оценке возможных затрат после окончания проектных работ.

Теперь мы можем перейти к рассмотрению наиболее эффективных методов планирования проектов, позволяющих обеспечить своевременное осуществление как проекта в целом, так и отдельных его этапов.

Сетевое планирование проектов

Методы сетевого планирования проектов или, как их еще называют, сетевые диаграммы (граф сеть, PERT-диаграмма) представляют собой графическое отображение проектных работ и имеющихся между ними зависимостей. Понятие «сеть» здесь обозначает полный комплекс работ и контрольных точек проекта с установленными зависимостями между ними.

Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в виде графика с рядом вершин, которые соответствуют работам, а связывающие их линии отображают взаимосвязи между этими работами. Граф, часто именуемый диаграммой предшествования-следования или сетью типа «вершина-работа», считается самым распространенным отображением сети. Ниже можно увидеть пример фрагмента такого графа:

Есть также тип сетевой диаграммы, называемый сетью типа «вершина-событие», но в практической работе его применяют не так часто. В этом случае работа имеет вид линии, соединяющей два события (узлы графа), отображающие начало и конец определенной работы. Хорошим примером такой диаграммы является PERT-диаграмма - вот она:

Сетевые диаграммы часто путают с блок-схемами, но это не совсем верно, т.к. отличие сетевой диаграммы состоит в том, что она отображает лишь логические зависимости работ, в то время как блок-схема показывает входы, выходы и процессы. Также в диаграмме нет повторяющихся циклов (петель).

Методами сетевого планирования называют методы, нацеленные на максимальное сокращение продолжительности проекта. Их основой служат метод критического пути (МКП или CPM (от англ. Critical Path Method)) и метод оценки и пересмотра планов (PERT (от англ. Program Evaluation Review Technique)).

Под критическим путем понимается максимально продолжительный путь в сети, а работы, имеющиеся на этом пути, называются критическими. От продолжительности критического пути зависит минимальная продолжительность проектных работ. Общую продолжительность проекта можно сократить посредством сокращения критических работ. Таким образом, задержки по выполнению работ влекут за собой и увеличение продолжительности проекта.

Благодаря методу критического пути можно рассчитать примерные календарные графики выполнения пакета работ, основываясь на логической структуре сети и оценках продолжительности выполнения работ по-отдельности, а также установить общий критический путь для проекта.

Есть также понятие полного резерва (запаса) времени. Это разность между датами позднего и раннего начала или окончания работ. Управленческая суть запаса времени состоит в том, что есть возможность для урегулирования финансовых, ресурсных или технологических ограничений, и руководитель проекта может приостановить работу на имеющийся в резерве срок, не опасаясь отрицательно повлиять на конечный срок завершения проекта. Резерв времени критических работ равен нулю.

Горизонтальная линейная диаграмма, где проектные задачи представлены временными отрезками с конкретными временными параметрами (началом, окончанием, задержками и т.д.) называется диаграммой Гантта, и она тоже является неотъемлемой частью сетевого планирования. Вот ее пример:

Для эффективного планирования удобно использовать и PERT-диаграммы, и граф сети, и диаграмму Гантта. Само же сетевое планирование подразумевает описание всей проектной работы в виде комплекса работ с конкретными взаимосвязями между ними. Чтобы рассчитать и проанализировать сетевой график, обычно применяют набор сетевых операций, называемых процедурами метода критического пути.

Сетевая модель разрабатывается поэтапно:

Определяются списки проектных работ
Оцениваются параметры работ
Устанавливаются зависимости между работами

Списки работ нужно определить, чтобы описать всю деятельность по проекту, включая все детали. Работа - это главный элемент сетевой модели. Пакеты работ обуславливают деятельность, которая должна быть выполнена для достижения проектных результатов. Результаты обычно выделяются контрольными точками.

Перед разработкой сетевой модели нужно удостовериться, что нижний уровень СРР включает все работы, гарантирующие достижение частных проектных целей. Сетевая модель - это результат определения зависимостей между работами и добавления связующих событий и работ. В самой общей форме представленный подход основывается на предположении, что любая работа призвана помочь достичь частной цели. Связующие же работы совсем необязательно должны быть направлены на достижение материального результата, т.к. их целью может быть организация проведения того или иного мероприятия и т.п.

Основная задача проект-менеджера - оценить параметры работ. Для этого могут привлекаться другие участники проекта, ответственные за выполнение отдельных заданий проекта. Оценка продолжительности работ и потребности в финансовых средствах и ресурсах самым прямым образом влияет на актуальность ресурсных и стоимостных планов и календарных графиков, которые составляются после анализа сетевой модели. Такую оценку нужно проводить для каждой из работ. Затем на ее основе обобщаются и формируются уровни СРР в проектном плане.

Чтоб отдельные этапы проекта и весь проект в целом были реализованы своевременно, необходимо также планировать проект по временным параметрам. Рассмотрим этот вопрос подробнее.

Планирование проекта по временным параметрам

Временные параметры следует понимать здесь как временные периоды, в течение которых планируется выполнить работы и пакеты работ, а также точки контроля процесса реализации проекта. Время - важнейший фактор, воздействующий на эффективность осуществления всего замысла.

Сроки реализации элементов проекта и всего проекта всегда планируются заблаговременно, и, конечно же, желательно их минимизировать. Но минимизация сроков ограничена тремя параметрами: техническими возможностями, технологическими требованиями и качеством работ. Все это должно учитываться при планировании.

Планирование по временным параметрам - ключевой элемент проект-менеджмента, включающий в себя несколько составляющих. Этими составляющими являются:

Концепция управления проектом по временным параметрам
Календарное планирование проекта
Контроль хода проектных работ
Анализ и урегулирование хода работ
Закрытие управления проектом

Нередко проект бывает сложно завершить к установленным срокам. Причиной тому служит нечеткое понимание того, чем именно нужно управлять, причем большая часть проблем возникает еще на этапе планирования.

Причиной расхождений с календарным планом могут быть задержки поставок, недостаток ресурсов и т.п. Если же неверно определены масштабы и предметные области проекта, впоследствии придется вносить корректировки в работы и календарный план.

Когда руководитель имеет дело с типовыми повторяющимися проектами, удобно , позволяющий точно определить время и последовательность действий, хотя на практике проекты повторяются крайне редко.

Если говорить о причинах временных потерь в проекте, то к ним можно отнести:

Ненадлежащее управление качеством и составлением смет
Отсутствие резервного плана при непредвиденных затратах
Некачественное распределение рисков среди участников проекта
Отсутствие структуры в системе коммуникаций
Трудновыполнимая система проектной отчетности

А еще одной важной составляющей управления проектом по временным параметрам является управление личными временными ресурсами. Это актуально для каждого исполнителя и участника проекта, но в большей степени важно для руководителя, т.к. он ответственен за успех проекта, а значит, ему нужно успевать проделывать массу всевозможных работ.

Для улучшения управления личным временем желательно применять так называемые формы. Форма - это список необходимых для выполнения работ с указанием исполнителей и сроков выполнения. Наиболее приоритетные работы следует переносить во временные блоки планировочного календаря. Планировочный календарь может выглядеть так:

В пустые временные блоки можно вносить внеплановые события или работы меньшей приоритетности. В случаях, когда объем работ больше количества времени, работы могут планироваться на несколько дней вперед. Но злоупотреблять этим не стоит, иначе могут возникнуть задержки в выполнении высокоприоритетных задач. А с учетом того, что в последующие дни приоритет низкоприоритетной работы может повышаться, все задания следует выполнять своевременно.

Для нужно грамотно устанавливать приоритеты и действовать в соответствии с ними. Руководитель проекта не должен отвлекаться на второстепенные и нечеткие задачи и медлить с принятием важных решений. Также он должен уметь делегировать полномочия.

И последнее, на чем мы заострим внимание в первом уроке, - это некоторые организационные моменты.

Организация работ по проектному планированию

Планирование проекта является процессом формирования решений, которые определяют последовательность проектных работ и мероприятий. Оно играет главенствующую роль в проект-менеджменте, представляя собой организующее начало процесса реализации проекта.

Проектное планирование включает в себя несколько этапов:

Постановку целей и задач
Расчет ресурсов
Создание графика продолжительности работ
Оптимизацию графика выполнения работ
Организацию выполнения работ
Создание календарного плана нарастания трудоемкости работ
Контроль хода работ
Корректировку хода работ

План осуществления проекта - это комплексный план, содержащий исчерпывающую систему задач и целей, детальных работ, действий и мероприятий по достижению главной цели проекта. Составлению плана реализации нужно уделять повышенное внимание, стремясь избегать типичных ошибок, таких как:

Постановка ошибочных целей
Использование неполной информации
Игнорирование прошлого опыта
Игнорирование вопроса доступности ресурсов
Недостаток внимания координации участников проекта
Игнорирование мотивации исполнителей
Чрезмерное внимание детализации плана
Составление плана ради плана и игнорирование контроля следования плану

Несмотря на достаточно большое количество ошибок и их специфичность, обойти их стороной помогает учет всех элементов планирования, о которых мы вам рассказали. Важно только помнить, что планирование проекта - это систематизированное упорядочивание задач, целью которого является достижение основного результата - реализации проекта. А с учетом того, что план всегда содержит в себе указания к действиям и сами действия, его можно смело считать эталоном или ориентиром, с которым будут сравниваться фактические показатели. Если же в результате подобных сопоставлений будут найдены какие-либо расхождения, необходимо предпринимать меры по корректировке плана.

Во втором уроке мы поговорим о другом важном для руководителя элементе проект-менеджмента - управлении командой. Будут рассмотрены такие вопросы, как состав участников проекта, функции проект-менеджера, особенности формирования и развития проектной команды, признаки и состав команды, урегулирование конфликтов и ряд других.

Проверьте свои знания

Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.

ВВЕДЕНИЕ

Управление проектами заключается в составлении плана и отслеживании хода работ по нему. Соответственно, чем лучше план проекта, чем более аккуратно он составлен, тем легче потом выполнять проектные работы и удачно завершить проект.

Чтобы хорошо планировать, нужно, в первую очередь, хорошо представлять себе, что такое проект и из каких элементов состоит его план.

Деятельность любой организации заключается в выполнении операций и проектов. Те и другие имеют много общего, например, выполняются людьми, для чего выделяются ограниченные ресурсы.

Главное отличие операций от проектов заключается в том, что операции выполняются постоянно и повторяются, тогда как проекты временны и уникальны. Исходя из этого, проект определяется как временное усилие, предпринятое для создания уникального продукта или услуги. «Временное» обозначает, что каждый проект имеет точно определенные даты начала и окончания. Говоря об уникальности продукта или услуги, мы подразумеваем, что они имеют заметные отличия от аналогичных продуктов или услуг.

Уникальность каждого проекта порождает сложности при его планировании, поскольку зачастую трудно предположить, как в действительности будут достигаться результаты. Поэтому результатом проектной деятельности является не только продукт или услуга, но и извлеченные уроки, то есть опыт, который используется в дальнейшем при планировании и выполнении следующих проектов.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА

Этап планирования является одним из самых важных. На этом этапе определяются задачи, бюджет и сроки проекта. Довольно часто планирование понимают только как составление графика работ, упуская из вида управление ресурсами, составление бюджета и т. д.

Полноценная техника планирования включает в себя следующие этапы:

1) Определение целей проекта и их описание. Довольно часто проекты начинаются без четкой цели.
2) Определение технологических стадий. Для проекта должна быть выбрана технология реализации, определяющая стадии развития проекта. Одной из типичных ошибок планирования является несоответствие плана технологическому циклу.
3) Для технологических стадий необходимо определить список задач, указать их взаимосвязи (последовательность) и прогнозируемую длительность (зависит от назначенных ресурсов).
4) Необходимо согласовать вопрос о выделяемых проекту ресурсах. Следует отметить, что все ресурсы компании должны распределяться централизованно. Довольно часто возникает ошибка планирования, связанная с тем, что некоторые дефицитные ресурсы используются одновременно в двух разных проектах в одно и тоже время.
5) Если определить расценки на ресурсы, бюджет может быть получен также автоматически. Одна из типичных ошибок заключается в том, что бюджет назначают, не обращая внимание на прогнозируемую себестоимость проекта.
6) Письменное задание, бюджет и график работ образуют формальный документ "План проекта". Довольно часто перед началом проекта некоторые из указанных документов отсутствуют, последствия этого мы рассмотрим ниже.

Таким образом, для успеха планирования проекта важен целый ряд факторов, которые необходимо учитывать:

· класс решаемых задач, тиражность готового продукта, вид работ (разработка, развитие, сопровождение);
· выбор схемы ведения работ (модели жизненного цикла) с учетом сложности проекта и возможностей коллектива разработчиков;
· опыт работы в предметной области и на средствах автоматизации разработки;
· оснащенность разработчиков средствами автоматизации и аппаратно-программной базой;
· уровень требований заказчика к срокам и качеству работ.

В хорошо организованном проекте, за выполнение каждой цели должен нести ответственность конкретный орган управления: руководитель проекта, за все цели (миссию проекта), ответственные исполнители за частные цели и т. д. То есть дерево целей проекта должно совпадать со структурой подразделения организации, отвечающей за реализацию проекта. Для этого разрабатывается так называемая патрица ответственности, которая определяет функциональные обязанности исполнителей по проекту, конкретизирует набор работ, за реализацию которых они отвечают персонально.

Основная цель планирования, состоит в построении модели реализации проекта.

Типичные ошибки планирования

Планирование с использованием ошибочных целей. Любой проект по своему содержанию предназначен для решения проблемы, удовлетворения конкретной потребности и т. д. В зависимости от этого формулируются те или иные конкретные цели. Если проблема непонятна и недостаточно четко сформулирована, то можно столкнуться с распространенной ошибкой, когда принимается правильное решение, но неизвестно точно, по какой конкретно проблеме.

Чтобы избежать подобной ситуации, необходимо выяснить реальное основание для выполнения работ: зафиксировать - желательно документально - описание проблем и потребностей, которые должны быть решены по завершении проекта; установить, как решение конкретных проблем отражено в описании целей и задач проекта. Только после этого можно приступать к планированию.

Планирование на основе неполных данных. Подобная ситуация характерна тогда, когда приходится планировать работы, начало которых, а возможно, и сам факт выполнения которых зависит от результатов тестовых испытаний или успехов/неудач в предыдущих фазах.

Аналогичная ситуация часто встречается в проектах разработки и адаптации информационных систем. Заказчик имеет непреодолимое желание получить готовый инструмент как можно быстрее. При этом он имеет только смутное представление о возможностях программного обеспечения, которое он выбрал, и что он хочет автоматизировать. С другой стороны, поставщики программного обеспечения знают очень немного о реальных процессах управления (функциональной, информационной, организационной структурах) в организации заказчика. И только когда они приступают к реализации проекта, начинается процесс взаимного информирования и обучения. Уточнение постановки приводит к существенному, иногда в несколько раз, увеличению объемов работ и изменению их целей и состава.

Планирование осуществляется с привлечением только плановиков. Подобная организация планирования может привести к существенным потерям из-за отсутствия учета важных факторов. Как правило, забывают, казалось бы, незначительные детали или обстоятельства, невыполнение которых, тем не менее, может привести к колоссальным потерям. Поэтому ответственные исполнители по конкретным работам проекта, ответственные за проектное финансирование, за поставки и т. д. должны также привлекаться для планирования. Не говоря уже о психологических аспектах по реализации плана, в разработке которого не принимали участие конкретные исполнители.

Планирование без учета предыдущего опыта. Даже при наличии самой лучшей сметы, без использования предыдущего опыта реализации аналогичных проектов, можно допустить серьезные ошибки в планировании.

Планирование ресурсов без учета их доступности. Это касается, прежде всего, трудовых ресурсов, обладающих определенной квалификацией и возможностью прибыть к заданному сроку в заданное место для выполнения работ по проекту. Другая проблема, если одна и та же группа специалистов планируется в нескольких одновременно выполняемых проектах.

Планирование без учета мотиваций. Как правило, для работ по проектам привлекаются исполнители из функциональных подразделений, у которых есть свое. Руководство, свои цели и специфические задачи и, разумеется, своя форма оплаты труда, которые обычно никак не связаны с целями и задачами проекта. Поэтому исполнители не чувствуют ответственности и важности работ по проекту без надлежащего стимулирования за результаты их деятельности. А руководитель проекта не наделен достаточными правами по стимулированию исполнителей и не может формировать бюджет материального стимулирования по результатам в проекте.

Планирование с излишней детализацией. Когда проект планируется слишком детально, возникают проблемы при анализе, планировании и контроле его состояния - например, что выполнено и в чем задержка. Более того, трудно эффективно управлять большим количеством ресурсов, определять задержки по времени, оценивать затраты, разрабатывать реальные, приемлемые для целей управления Графики. Излишняя детализация в учете факторов приводит к необходимости разрешения огромного числа конфликтов, к частым изменениям, к необходимости постоянных согласовании с другими проектами, выполняемыми в то же время. Однако излишнее укрупнение тоже может привести к проблемам потери управляемости. Необходима золотая середина, когда в проекте планируются только те параметры, которыми можно и нужно управлять.

Что нужно, чтобы избежать ошибок планирования (несколько советов):

· для проекта должен быть сформулирован список решаемых проблем;
· основная цель проекта (миссия) должна быть доведена до сведения всех участников;
· должны быть идентифицированы риски и, по возможности, исключены случайности;
· необходимо убедиться, что стратегия проекта может быть реализована и удовлетворяет ограничениям по бюджету, срокам и объему (проведен PCTS-анализ осуществимости: Р -- Performance, С -- Cost, Т -- Time, S -- Scope. Затраты являются функцией уровня исполнения Р, времени Т и содержания, объема работ S);
· наличие положительных результатов анализа «за и против» реализации проекта (проведен Force-field -- анализ, заключающийся в описании и количественной оценке факторов, которые могут способствовать и препятствовать осуществлению проекта);
· конечный результат должен быть понятен всем членам команды проекта;
· показатели оценки результатов деятельности по проекту должны давать оценку состояния дел с необходимой точностью. Целесообразна разработка внутрифирменных шкал оценки деятельности по видам работ.

Определение целей проекта

Определение целей, прежде всего, означает, что проект должен начинаться с формулировки цели. При этом цель должна быть зафиксирована письменно в виде измеряемых показателей.

Этап постановки задачи, данный этап проводится по договору о консалтинге, т.е. оплата этапа повременная. В виду неопределенности задачи спланировать заранее ее стоимость невозможно. Себестоимость этапа примерно равна 10% себестоимости всех работ.

Основной продукт этапа - документ "Постановка Задачи" (Product Vision).

Данный документ должен определять цель проекта и включать в себя список ключевых требований без подробной расшифровки. Важный критерий: несмотря на отсутствие подробного описания, список должен поддаваться статистической оценке трудоемкости со стандартным отклонением (риском) в приемлемых рамках.

На основе "Постановки Задачи" требуется составить документ "Экономическое обоснование".

Данный документ должен содержать статистическую оценку трудоемкости (себестоимости) работ. С другой стороны, должен быть сделан анализ экономического эффекта от внедрения.

При анализе используется статистика трудоемкости (эффективности) аналогичных проектов. При отсутствии данной статистики неизбежны ошибки в оценках, причем на порядок, в данном случае, следует попробовать получить статистику, опираясь на результаты разработки/демонстрации прототипов.

Оценку рисков требуется выразить в виде возможного превышения трудоемкости (пессимистичная оценка). Именно из данной оценки следует исходить при определении общей трудоемкости (цены) продукта.

В результате мы имеем нечетко сформулированное задание "Постановка Задачи" и оценку стоимости в "Экономическом обосновании". Риски от нечеткости требований должны быть покрыты пессимистичной оценкой. Условие завершения этапа: подписание сторонами "Постановки Задачи" и "Экономического обоснования".

Управление и планирование ресурсов

управление проект планирование ресурс

Управление ресурсами - одна из главных подсистем управления проектом. Включает процессы планирования, закупок, поставок, распределения, учета, и контроля ресурсов, обычно трудовых и материально-технических. Задача управления ресурсами состоит в обеспечении их оптимального использования для достижения конечной цели - формирования результата проекта с запланированными показателями.

Материально-технические ресурсы - это сырье, материалы, конструкции, комплектующие, энергетические ресурсы, технологические ресурсы и т.д.

Трудовые ресурсы - это те, кто непосредственно осуществляет работу с материально-техническими ресурсами.

Управление материальными ресурсами проекта начинается по сути на прединвестиционной фазе при разработке технико-экономического обоснования, затеи на фазе планирования прорабатываются потребности в ресурсах и возможности их обеспечения. Практика показывает, что в каждый момент времени ресурсы ограничены и потому основными задачами управления ресурсами являются:

1. Оптимальное планирование ресурсов
2. Управление материально-техническим обеспечением, в том числе:
- · управление закупками ресурсов;
- · управление распределением ресурсов.

Понятие ресурсов взаимосвязано с понятием «работа», поскольку ресурсы соотносятся не с проектом в целом, а с определенными работами, выполняемыми в запланированной последовательности, соответствующей календарному плану работ по проекту.

Планирование и организация закупок и поставок - первый этап в управлении ресурсами проекта. Состоит из этапов, включающих выбор поставщиков, размещение заказов и контроль за поставками.

На стадии планирования проводится сбалансированный анализ комплексов работ и потребляемых ресурсов с учетом ограничений и их прогнозное распределение на основе графиков потребности в ресурсах. Планирование ресурсов по проекту является основой определения во времени потребностей в ресурсах и определения возможности обеспечения ресурсами для заключения контрактов по закупкам ресурсов, планирования поставок ресурсов, а также основой распределения уже закупленных ресурсов по работам проекта.

Как основная составляющая управления проектами ресурсное планирование включает ряд составляющих, в том числе:

· разработку и сбалансированный анализ комплексов работ и ресурсов, направленных на достижение целей проекта;
· разработку системы распределения ресурсов и назначение ответственных исполнителей;
· контроль за ходом работ - сравнение плановых параметров работ с фактическими и выработка корректирующих воздействий.

Ресурсы выступают как обеспечивающие компоненты работ по проекту, включающие исполнителей, энергию, материалы, оборудование и т. д. Соответственное с каждой работой можно связать функцию потребности в ресурсах, и рассчитать методами календарного планирования потребности в ресурсах по проекту в целом и методами выравнивания обеспечить соответствие потребностей наличию или возможностям обеспечения ресурсами.

В принципе при планировании обеспечения потребности в ресурсах по работам проекта следует учитывать одно общее правило: общий объем потребностей в каждом виде ресурса в каждый момент времени в пределах жизненного цикла проекта должен быть не меньше общего объема наличия этого ресурса на этот момент с учетом запасов.

Оценка стоимости проекта

В зависимости от этапа жизненного цикла проекта и целей оценки применяют различные виды и методы оценки стоимости проекта. Исходя из целей оценок, разной бывает и точность таких оценок. Мы подробно рассматривать не будем, но нужно иметь в виду, что самая большая погрешность возникает конечно в стабилизирующей стадии проекта, когда идет выявление и исправление ошибок какой-то версии, не исключен также такой вариант когда всё что было сделано, реализовано было не верно (в смысле технологии), но это уже относится к неграмотному проектированию.

Чтобы оценить стоимость проекта, требуется знать стоимость составляющих проект ресурсов, время выполнения работ и стоимость этих работ.

Таким образом, оценка стоимости начинается с определения структуры ресурсов и работ проекта. Данные задачи решаются в рамках планирования проекта, а в модуль оценки стоимости должны поступать результаты выполнения этого процесса. Стоимость проекта определяется ресурсами, необходимыми для выполнения работ.

Категории

Выбор редакции