Главная > Словарь терминов > Определение компетенций. Модель компетенций: структура, стандарты качества, этапы создания, профиль компетенций, применение Структура компетенций


Определение компетенций. Модель компетенций: структура, стандарты качества, этапы создания, профиль компетенций, применение Структура компетенций




Говоря о «структуре компетенций», можно подразумевать разные понятия:
1) структура компетенций в организации: виды компетенций и схема, в которую они увязаны;
2) структура самих компетенций: элементы, из которых состоит компетенция, их схема и взаимосвязи.

Структура компетенций в организации

Сначала рассмотрим структуру компетенций в организации. Разные организации формируют различные наборы компетенций. Многие из них пересекаются, и все они взаимосвязаны. Набор компетенций в виде перечня описательного характера не пригоден для использования. Поэтому следующим шагом после формирования перечня является разработка структуры компетенций, которая чаще всего представлена в виде схемы, наглядно демонстрирующей уровни компетенций, их взаимосвязь. Каждый вид компетенций, несмотря на свою самостоятельность, не может рассматриваться в отрыве от других видов.
В качестве рекомендации желательно составлять структуры компетенций на основе схемы организационной структуры организации. Это позволит повысить наглядность и покажет раскладку компетенций по уровням организационной структуры.
Структура компетенций служит основой для разработки модели компетенций. О том, что собой представляет модель компетенций, будет подробно описано в следующей главе.
А теперь о собственной структуре компетенций - о том, из каких элементов состоят компетенции и что собой эти элементы представляют (табл. 4).
Таблица 4 Элементы компетенций




Из табл. 4 очевидно, что структура компетенции достаточно сложна, включает множество элементов, комбинация которых и делает, собственно, компетенцию универсальным инструментом. Из представленной структуры становится понятно, почему под компетенцией нельзя рассматривать только ЗУН или ПВК, которые являются лишь элементом компетенции.
Персональная компетенция - «это система взаимосвязанных знаний, умений и способностей, личностных характеристик, мотиваций, а также основанных на этом моделей поведения, позволяющих эффективно выполнять поставленные перед работником задачи на данном рабочем месте в данный момент времени»" . Структура персональных компетенций представлена на рис. 8. Данная компетенция может быть оценена с точки зрения эффективности, сравнена с предварительно разработанными стандартами, совершенствоваться путем обучения.
Компетенция характеризуется адресностью, дискретностью, лояльностью, конгруэнтностью по отношению к организации. Это один из основных инструментов системы управления трудом и персоналом.
Адресность - каждая компетенция должна быть четко определена и охватывать отдельную область знаний, умений, навыков, т.е. отражать функции на данном рабочем месте. При этом различие функций на рабочих местах диктует необходимость наличия и развития разных компетенций для выполнения разных функциональных обязанностей.
Дискретность - каждая компетенция должна относиться к определенной деятельности, которая может быть четко отделена от других деятельностей.
Лояльность - направленность компетенций на реализацию задач организации и укрепление организационной культуры.
Конгруэнтность - соответствие целям и миссии организации.


Рис. 8. Структура персональных компетенций
Носителем компетенции может быть частное лицо, предприятие, отрасль, общество и т.д.
Как показывает опыт - и отечественный, и зарубежный - разработка модели компетенций предполагает заблаговременное изучение субъектов компетенций: предприятий различных форм собственности и масштаба, а также работников.
Необходимо отметить, что в теории и практике построения модели компетенций существуют различные виды структуры компетенций. Например, активно используется, так называемая ПУСК -полная универсальная структура компетенций (рис. 9).


Рис. 9. Полная универсальная структура компетенций (ПУСК)

Определение понятияКомпетенция – это объем профессиональных знаний и навыков, а
также личностные характеристики и установки, проявляемые в
поведении человека и требуемые для выполнения непосредственных
должностных обязанностей.
Профессиональные компетенции – это способности работника
выполнять работу в соответствии с требованиями должности.
Модель компетенций - это
необходимых
сотрудникам
стратегических целей компании.
набор ключевых
для
успешного
компетенций,
достижения
Разделите термины «компетенции» и «компетентность»!
Компетентность – это необходимый набор
компетенций,
которыми
обладает
человек
для
реализации
действий
в
определенной профессиональной области.
Компетентность – это более общее понятие, включающее в себя
компетенции.
«Он компетентен в своей области» = «Он обладает хорошо
развитыми
компетенциями, необходимыми для работы в данной
области».

Структура компетенции

Любая компетенция включает в себя 3-4 составляющие (индикатора).
Каждый указанный в компетенции индикатор имеет какое-то
проявление в поведении человека, поэтому помимо названия и общих
индикаторов компетенция включает в себя описание проявлений
данных индикаторов в поведении. Любое проявление может быть, как
позитивным, так и негативным.
Таким образом, составляющие (индикаторы) дают описание тому,
что конкретно будет оцениваться. При этом, обратите внимание на то,
что в одинаковые названия компетенций разные компании,
провайдеры, специалисты могут вкладывать разные составляющие
(индикаторы).
Заказывая готовую модель у провайдера, мы должны иметь четкое
понимание, что именно нужно компании и бизнесу в рамках конкретных
компетенций.

Пример компетенции

Компетенция: «Эффективная коммуникация».
Ее индикаторами могут быть (можно назвать это описанием,
подпунктами):
говорит и выслушивает,
передает информацию структурировано, логически выстраивает
аргументы,
проверяет понимание, выясняет позицию,
использует дополнительные средства, помогающие обеспечить
понимание.

Виды компетенций

В крупных компаниях обычно выделяют:
1. Корпоративные компетенции.
Это компетенции, которыми должны в той или иной мере обладать
все сотрудники от директора до уборщицы тети Маши. Например:
«лояльность» и «ориентация на результат».
2. Менеджерские или управленческие компетенции.
Это управленческие компетенции, которыми должен обладать
любой руководитель в компании. Например: «управление
исполнением» и «принятие решений».
3. Функциональные, либо технические компетенции.
Это специальные компетенции, которые требуются для работы в
каком-либо конкретном подразделении. Например: «Владение
программным обеспечением 1С»
В небольших компаниях такого строгого разделения, как правило, нет –
есть просто управленческие и технические компетенции, но это не
так важно.

Британский подход

Этот подход можно условно назвать «функциональным», поскольку
он основан на описании задач и ожидаемых результатов, В работах
британских специалистов можно найти множество схожих
определений профессиональной компетенции:
адекватная
или достаточная квалификация, способности;
адекватные или достаточные физические или интеллектуальные
качества;
способность быть квалифицированным;
способность делать что-либо хорошо или в соответствии со
стандартом, приобретенная опытным путем или в результате
обучения;
умение быть квалифицированным и способным выполнять
определенную роль, охватывающее знания, способности, поведение.

Американский подход

Американские специалисты, как правило, являются сторонниками
«личностного» подхода, так как в фокусе - качества человека,
обеспечивающие успех в работе.
Они традиционно ограничивают объем понятия профессиональной
компетенции либо качествами личности, либо знаниями, умениями,
способностями, и используют аббревиатуру KSAO:
нания (knowledge);
умения (skills);
способности (abilities);
иные характеристики (other).
Применение такой простой формулы к описанию ключевых компетенций
сопряжено с трудностями в определении и диагностике двух ее элементов:
знания и умения (KS) гораздо легче определить, чем
способности и иные характеристики (АО),
в частности из-за абстрактности последних. Кроме того, в разное время и у
разных авторов символ «А» означал разные понятия (например, attitudes -
отношение), а «О» отсутствовало вовсе (используется для обозначения
физического состояния, поведения и т. п.).

Шкала оценки компетенций

Шкала оценки состоит из:
1. Названия уровня.
Это может быть возрастающая шкала от 0 уровня до нужного
значения, как правило, не более 4 уровня.
Также, уровни могут называться, как «нулевой», «начальный»,
«продвинутый» и т.д., в зависимости от «фантазии» составителя,
требований компании к описанию и др.
2. Описания уровней проявления поведенческих индикаторов.
Описание должно быть последовательным и с повышением
уровня показывать прогресс в развитии. Вместе с тем, какие – то
поведенческие индикаторы с повышением уровня (например, с
перехода от тактического на стратегический уровень развития) могут
«отмирать, как неиспользуемые».
В случае, если компании нужна простая безуровневая модель,
применимая ко всем должностям одинаково (такое практикуется в
небольших компаниях с узкой специализацией бизнеса), желательно
составить описание с точки зрения «делает-не делает».

Пример уровней компетенции

Краткое описание поведенческих проявлений - «вырезка» трех
уровней из 5и-уровневой модели одной из компаний:
Индикатор «проверяет понимание, выясняет позицию» имеет
следующие проявления в поведении по уровням:
2-й уровень
- стимулирует собеседников высказываться и выясняет их
позицию, используя вопросы; регулярно проверяет понимают ли
его собеседники;
- развернуто отвечает на вопросы;
1-й уровень
- отвечает на вопросы односложно; не объясняет свою позицию;
- слушает собеседников до тех пор, пока их мнения совпадают;
0-й уровень (негативное проявление)
- не отвечает на вопросы;
- не дает собеседнику высказаться, перебивает, допускает
оскорбления;

10. Шкала оценки (приложение)

«Приложением» к шкале оценки должно быть
описание того, как именно проставляются оценки
(система оценки). Как правило, уровню развития
компетенции присваивается определенный балл.
Если уровни представлены в виде числовых
значений, то уровню 1 будет соответствовать 1 балл и
т.д.
При расчете балла уровня за 100%, равные 1 баллу,
берутся проявления всех индикаторов, описанных на
Уровне 1 и ни одного на более низком уровне. Вместе
с тем, индикаторы одной компетенции могут
проявляться на разных уровнях, поэтому есть
дробные баллы.

11. Модель компетенций

3 принципа, которым необходимо следовать,
создавая модель профессиональных
компетенций:
1. Привлечение к разработке модели людей, которые
будут использовать эту модель.
2. Предоставление сотрудникам полной информации о
том, что и почему происходит в компании.
3. Стремление к тому, чтобы стандарты поведения,
включенные в компетенции, подходили всем
пользователям, а предполагаемые формы
применения соответствовали корпоративным
интересам.

12. Как использовать модель компетенций

1.
2.
3.
4.
При подборе персонала (ключевая задача модели компетенций – устанавливать
требуемые для реализации стратегии стандарты к сотрудникам). Проводя
собеседование с очередным кандидатом на должность, его нужно оценивать по
компетенциям, установленным для его должности. Субъективный фактор «вот этот
мне нравится, а этот нет» в российских компаниях отменить невозможно, однако к
нему можно добавить и объективную оценку. Нужно, чтобы на выходе был человек,
который нравится и обладает соответствующим набором развитых компетенций.
В процессе ежегодной аттестации персонала модель используется, как идеальная
основа – план, с которым сравнивают «факт». Это не снизит количество сравнений
людей между собой по принципу «нравится-не нравится»,однако даст руководителю
выбор: продвигать сотрудника, соответствующего требованиям, который будет достигать
результатов, но ему – руководителю не сильно симпатичен, либо продвигать
«симпатичного раздолбая». Методы оценки при этом могут самые разнообразные.
При формировании кадрового резерва на основе модели компетенций
разрабатываются оценочные мероприятия (кейсы и т.д.), а также последующие
программы развития (планы обучения). Это позволит избежать хаотичного
обучения «чему-нибудь и как-нибудь», а план обучения будет четко разрабатываться под
установленные требования (это касается и ежегодного общего плана обучения для всех
сотрудников компании и индивидуальных планов, если таковое имеется в компании).
Здесь можно видеть экономию затрачиваемых на обучение средств. Точечное обучение
под конкретные задачи потребует меньших затрат, чем глобальное обучение всему.
В процессе оценки эффективности проведенных программ развития модель
компетенций является основой для сравнения того, что было, и как стало (это при
условии, что перед обучением проводились замеры уровня развития компетенций).

13. Вместо заключения

Модель компетенций – это инструмент, который могут
использовать в своей работе не только специалисты
служб персонала.
Модель компетенций может использовать любой
руководитель в «ежедневном обиходе» для экспрессоценки поведения своих сотрудников (если
индикаторы модели описаны четко и просто).
Рабочая среда – это самый сложный практический
кейс, оценить правильность выполнения которого
может именно руководитель.

14. Выводы:

Профессиональная компетенция – это
способность работника выполнять работу в
соответствии с требованиями должности,
требования должности – задачи и стандарты их
выполнения, принятые в организации или
отрасли.
Компетенции - это знания, навыки, способности
и личностные характеристики сотрудника,
оказывающие непосредственное влияние на
результаты его деятельности

Большая часть исследователей, изучающая понятие компетенций и их виды, отмечают их многосторонний, системный и разноплановый характер. При этом проблема выбора наиболее универсальных из них считается одной из центральных. Рассмотрим далее, какие существуют виды и уровни развития компетенций.

Общие сведения

В настоящее время существует огромное разнообразие подходов к их классификации. При этом основные виды компетенций определяются с использованием как европейской, так и отечественной систем. В глоссарии ФГОС приводятся определения базовых категорий. В частности, указаны отличия компетенции от компетентности. Первая представляет собой комплекс определенных знаний, навыков и умений, в которых человек осведомлен и имеет практический опыт. Компетентностью именуют способность активно пользоваться полученными профессиональными и личными знаниями в ходе своей деятельности.

Актуальность вопроса

Следует сказать, что в настоящее время отсутствует единое семантическое пространство определения "ключевые компетенции". Более того, в различных источниках они именуются по-разному. Выделяя виды ключевых компетенций в образовании, исследователи обнаруживают размытость и нестрогость деления самих этих категорий. Примером может служить классификация Г. К. Селевко. По мнению исследователя, существуют такие виды компетенций, как:

  1. Коммуникативная.
  2. Математическая.
  3. Информационная.
  4. Продуктивная.
  5. Автономизационная.
  6. Нравственная.
  7. Социальная.

Пересекаемость классов (нестрогость) выражена в этой классификации в том, что, к примеру, продуктивность можно рассматривать в качестве общего свойства любой деятельности: общения или решения математических заданий. Информационная категория пересекается с прочими, и так далее. Таким образом, эти виды компетенций не могут выделяться как обособленные. Пересекающиеся значения обнаруживаются также и в классификации А. В. Хуторского. Он определяет следующие виды компетенций:

  1. Учебно-познавательную.
  2. Ценностно-смысловую.
  3. Социально-трудовую.
  4. Коммуникативную.
  5. Общекультурную.
  6. Личностную.
  7. Информационную.

Отечественная классификация

Наиболее комплексно, по мнению экспертов, виды профессиональных компетенций определены И. А. Зимней. Ее классификация базируется на категории деятельности. Зимняя выделяет следующие виды профессиональных компетенций:

  1. Относящиеся к человеку как к личности, как к субъекту общения, деятельности.
  2. Касающиеся социального взаимодействия людей и окружающей среды.
  3. Относящиеся непосредственно к деятельности человека.

Для каждой группы предусматриваются свои виды ключевых компетенций. Так, в первую включаются следующие категории:

  1. Здоровьесбережение.
  2. Ценностно-смысловая ориентация в мире.
  3. Гражданственность.
  4. Интеграция.
  5. Предметная и личная рефлексия.
  6. Саморазвитие.
  7. Саморегулирование.
  8. Профессиональное развитие.
  9. Речевое и языковое развитие.
  10. Смысл жизни.
  11. Владение культурой родного языка.

В рамках второй группы к основным видам компетенций относятся навыки:

  1. Общения.
  2. Социального взаимодействия.

В последний блок включены компетенции:

  1. Деятельности.
  2. Информационных технологий.
  3. Познавательные.

Структурные элементы

Если анализировать выделенные авторами виды компетенций в образовании, то обнаружить принципиальные различия между ними достаточно сложно. В этой связи, целесообразно рассматривать категории в качестве взаимоподчиненных компонентов активности субъекта. В рамках какой-либо сферы деятельности компетенция включает в себя следующие компоненты:


Важный момент

Виды компетенций учителя, по мнению ряда исследователей, должны включать в себя два базовых элемента. Первым выступает социально-психологический аспект. Он предполагает стремление и готовность сосуществовать в гармонии с другими и собой. Второй элемент - профессиональный. Он предусматривает готовность и стремление работать в конкретной сфере деятельности. Каждый из указанных компонентов, в свою очередь, можно разделить на определенные виды компетенций. В педагогическом процессе присутствуют базовые и специальные элементы. Первые относятся к выпускникам всех вузов. Вторые являются важными для конкретной специальности.

Компетенции (виды в педагогике)

Для будущих специалистов разработана система, состоящая из 4-х блоков. В каждом из них определены виды педагога:

  1. Общая социально-психологическая.
  2. Специальная профессиональная.
  3. Специальная социально-психологическая.
  4. Общая профессиональная.

Последняя определяется, как базовые навыки, знания, способности, умения и готовность к их актуализации в рамках группы специальностей. В этот блок могут включаться такие виды компетенций учащихся, как:

  1. Административно-управленческая.
  2. Научно-исследовательская.
  3. Производственная.
  4. Проектно-конструктивная.
  5. Педагогическая.

Специальная категория предполагает уровень и тип подготовки выпускника, наличие у него стремления и готовности, необходимых для осуществления конкретной деятельности. Их содержание определяется в соответствии с государственными квалификационными показателями. Общие социально-психологические компетенции представляют собой стремление и готовность к эффективному взаимодействию с окружающими, способность понимать других и себя на фоне постоянно изменяющихся психических состояний, условий среды, межличностных отношений. В соответствии с этим, выделяют базовые категории, составляющие данный блок. В него входят такие виды компетенций, как:


Специальные социально-психологические компетенции предполагают наличие умений мобилизовать важные, с профессиональной точки зрения, качества, которыми обеспечивается продуктивность непосредственной работы.

Базовые навыки

Виды компетенций учащихся выступают в качестве главных критериев качества их подготовки, степени сформированности базовых умений. В числе последних присутствуют следующие навыки:

  • самоуправления;
  • коммуникации;
  • социальные и гражданские;
  • предпринимательские;
  • управленческие;
  • анализаторские.

В базовый блок также включаются:

  • психомоторные умения;
  • познавательные способности;
  • общетрудовые качества;
  • социальные способности;
  • индивидуально-ориентированные умения.

Здесь же присутствуют:

  • персональные и сенсомоторные квалификации;
  • социально-профессиональные навыки;
  • поливалентная компетентность;
  • специальные и пр.

Характеристики

Анализируя навыки, указанные выше, можно отметить, что с ними согласуются базовые виды компетенций в образовании. Так, социальный блок состоит из способности принимать на себя ответственность, совместно прорабатывать решения и участвовать в их реализации. К относят и толерантность к разнообразным религиям и этнокультурам, проявление сопряженности индивидуальных интересов с нуждами общества и предприятия. В когнитивный блок входят готовность к повышению уровня знаний, потребность в реализации и актуализации личного опыта, потребность в изучении новой информации и приобретении новых навыков, способность к самосовершенствованию.

Уровни развития компетенций

Характеристика поведенческих индикаторов, несомненно, имеет большое значение при оценке навыков субъекта. Однако немаловажно также выделить уровни развития существующих компетенций. Наиболее универсальной считается система описания, используемая в некоторых западных компаниях. В рамках этой классификации можно определить важные качества, поместив их на соответствующие ступени. В классическом варианте для каждой компетенции предусматривается 5 уровней:

  1. Лидерский - А.
  2. Сильный - В.
  3. Базовый - С.
  4. Недостаточный - D.
  5. Неудовлетворительный - Е.

Последняя степень показывает, что субъект не обладает необходимыми навыками. Более того, он даже не пытается их развить. Этот уровень считается неудовлетворительным, так как человек не только не использует никаких навыков, но и не понимает их важность. Недостаточная степень отражает частичное проявление умений. Субъект стремится, пытается использовать необходимые навыки, включенные в компетенцию, понимает их важность, однако эффект от этого наступает не во всех случаях. Базовая степень считается достаточной и необходимой для человека. Этот уровень показывает, какие конкретно способности и поведенческие акты свойственны данной компетенции. Базовая степень считается оптимальной для осуществления эффективной деятельности. Сильный уровень развития компетенций необходим для руководящих кадров среднего звена. Он предполагает очень хорошую сформированность навыков. Субъект, владеющий сложными умениями, может оказывать активное воздействие на происходящее, решать оперативные вопросы в критических ситуациях. Этот уровень также предполагает способность предвидеть и предупреждать негативные явления. Самая высокая степень сформированности навыков необходима для топ-менеджеров. Лидерский уровень требуется для руководителей, принимающих стратегически важные решения. Эта ступень предполагает, что субъект не только в состоянии самостоятельно применять имеющиеся необходимые навыки, но и может формировать для других лиц соответствующие возможности. Человек, обладающий лидерским уровнем развития компетенций, организует мероприятия, формулирует правила, нормы, порядок, способствующие проявлению умений и способностей.

Условия реализации

Для эффективного применения компетенций они должны обладать рядом обязательных признаков. В частности, они должны быть:

  1. Исчерпывающими . Перечнем компетенций должны охватываться все элементы деятельности.
  2. Дискретными . Конкретная компетенция должна соответствовать определенной деятельности, четко обособленной от других. В случае, когда навыки перекрываются, возникают сложности при оценке работы или субъектов.
  3. Сфокусированными . Компетенции должны иметь четкие определения. Нет необходимости стремиться к охвату в одном навыке максимального количества сфер деятельности.
  4. Доступными . Формулировка каждой компетенции должна быть такой, чтобы ее можно было универсально использовать.
  5. Конкретными . Компетенции призваны укреплять организационную систему и усиливать цели в долгосрочном периоде. Если они будут абстрактными, то должного эффекта от них не будет.
  6. Современными . Комплекс компетенций должен постоянно пересматриваться и корректироваться, в соответствии с действительностью. В них должны учитываться как текущие, так и предстоящие потребности субъекта, общества, предприятия, государства.

Особенности формирования

В рамках компетентностного подхода в качестве непосредственного результата педагогической деятельности выступает формирование базовых навыков. К ним относят способности:

  1. Объяснять текущие явления, их суть, причины, взаимосвязи между ними, используя при этом соответствующие знания.
  2. Учиться - решать проблемы в области учебной деятельности.
  3. Ориентироваться в актуальных проблемах современности. К ним, в частности, относят политические, экологические, межкультурные вопросы.
  4. Решать задачи, являющиеся общими для различных видов профессиональной и прочей деятельности.
  5. Ориентироваться в духовной сфере.
  6. Решать проблемы, касающиеся реализации конкретных социальных ролей.

Задачи преподавателей

Формирование компетенций обуславливается реализацией не только нового содержания образования, но и технологий и методов обучения, адекватных современным условиям. Их перечень достаточно широк, а возможности весьма разноплановы. В этой связи следует определить ключевые стратегические направления. К примеру, достаточно высок потенциал продуктивных технологий и методик. Его реализация воздействует на достижение компетентности и приобретение компетенций. В перечень базовых задач преподавателей, таким образом, входят:


Для реализации указанных выше задач следует руководствоваться некоторыми правилами:

  1. В первую очередь, преподаватель должен понимать, что главным в его деятельности выступает не предмет, а личность, которая формируется при его участии.
  2. Не следует жалеть времени и сил на воспитание активности. Необходимо помогать детям в освоении наиболее продуктивных методов образовательно-познавательной деятельности.
  3. Для развития мыслительного процесса следует чаще применять вопрос "Почему?". Понимание причинно-следственной связи выступает в качестве неотъемлемого условия эффективной работы.
  4. Развитие творческого потенциала осуществляется посредством всестороннего анализа проблем.
  5. При решении познавательных задач следует использовать несколько способов.
  6. Ученики должны понимать перспективы своего обучения. В этой связи им чаще необходимо разъяснять последствия тех или иных действий, результаты, которые они принесут.
  7. Для лучшего усвоения системы знаний целесообразно использовать планы и схемы.
  8. В ходе образовательного процесса обязательно необходимо учитывать индивидуальные особенности детей. Для облегчения решения воспитательных задач следует условно объединять их в дифференцированные группы. В них целесообразно включать детей с примерно одинаковыми знаниями. Для лучшего понимания индивидуальных особенностей целесообразно беседовать с родителями и другими преподавателями.
  9. Необходимо учитывать жизненный опыт каждого ребенка, его интересы, специфику развития. Школа должна тесно взаимодействовать с семьей.
  10. Исследовательская работа детей должна поощряться. Необходимо найти возможность познакомить учеников с техникой экспериментальной деятельности, алгоритмами, которые используются при решении задач или обработке информации из различных источников.
  11. Следует объяснять детям, что для каждого человека найдется место в жизни, если он овладеет всем, что в будущем будет способствовать реализации его планов.
  12. Обучать нужно так, чтобы каждый ребенок понимал, что знание для него - жизненная потребность.

Все эти правила и рекомендации - только незначительная часть преподавательской мудрости и мастерства, опыта предыдущих поколений. Их использование, тем не менее, существенно облегчает процесс реализации задач и способствует более быстрому достижению целей образования, состоящих в формировании и развитии личности. Несомненно, все эти правила необходимо адаптировать под современные условия. Быстро меняющаяся жизнь предъявляет новые требования к качеству образования, квалификации, профессионализму, личным качествам всех участников процесса. При планировании своей деятельности преподаватель должен При соблюдении этого условия его деятельность принесет ожидаемый результат.

Лекция 3. Компетентностный подход к системе управления персоналом

1. Понятие компетенции. Подходы. Структура компетенций.

2. Использование компетенций в системе управления персоналом

В словаре российских менеджеров по персоналу термин "компетенция" появился в последние 6 - 7 лет. Работа по компетенциям ведется в совместных западно-российских и в большинстве крупных российских компаний Москвы и Санкт-Петербурга. Но интерес к этому инструменту управления персоналом растет повсеместно.

В практике управления человеческими ресурсами современные компании ак­тивно используют компетенции. Они обсуждаются на многочисленных HR-форумах, им регулярно посвящаются всевозможные исследования и публикации в специали­зированных СМИ. Компетенции как HR-технология получили развитие в России на основе зарубежной теории и практики. И, как это происходит со многими кадровыми технологиями в России, в процессе интеграции в практику компетенции причудли­во видоизменились. То есть можно говорить о том, что «перенос» данной технологии произошел некорректно.

Несмотря на популярность использования компетенций в российском бизнесе, имеет место существенная неразбериха. Порой, к сожалению, компетенциями называют то, что не имеет к ним отношения либо является их составной частью. Чаще всего в рос­сийской практике компетенции идентифицируют с двумя понятиями: ЗУН (Знания, Умения, Навыки) и ПВК (Профессионально Важные Качества). И ЗУН, и ПВК близки по содержанию к компетенциям, входят в их состав, но не являются аналогами.

Прежде всего обозначим разницу между понятиями «компетенция» и «компетен­тность». В их основе латинский корень compete* - добиваюсь, соответствую, подхожу.

Компетенция - это определенная характеристика личности, необходимая для выполнения определенных работ и позволяющая ее обладателю получать необходи­мые результаты работы.

Компетентность - это способность индивидуума, обладающего личной харак­теристикой для решения рабочих задач, получать необходимые результаты работы.

Иными словами, компетенция - это требуемый для определенной деятельнос­ти стандарт поведения, а компетентность - уровень владения этим стандартом пове­дения, то есть конечный результат его применения.

Существует множество определений понятия "компетенция". Многие эксперты и специалисты по управлению персоналом предлагают собственные трактовки. Но основными считаются два подхода к пониманию компетенций - американский и европейский.

Американский подход определяет компетенции как описание поведения сотрудника: компетенция - это основная характеристика сотрудника, обладая которой, он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиваться высоких результатов в работе.



Европейский подход определяет компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы: компетенция - это способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации (определение стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником).

Модель компетенций - это полный набор компетенций и индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций, проявляемых в соответствующих ситуациях и времени, для конкретной организации с ее индивидуальными целям и корпоративной культурой.

Профиль компетенций - это список компетенций, точное определение уровня их проявления, относящихся к конкретной должности.

На наш взгляд, компетенция - это поведенческая характеристика, необходимая сотруднику для успешного выполнения рабочих функций, отражающая необходимые стандарты поведения.

Эффективная модель компетенций должна быть ясной и легкой для понимания, описываться простым языком, иметь простую структуру.

Большинство моделей могут быть описаны с помощью 10 - 12 индивидуальных компетенций. Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее внедрить в корпоративную практику. По мнению экспертов, когда модель включает более 12 компетенций, становится трудно работать с конкретными компетенциями, поскольку различия между отдельными компетенциями в такой модели неуловимо малы.

Модель компетенций состоит из кластеров (блоков) компетенций. Кластеры компетенций - набор тесно связанных между собой компетенций (обычно от трех до пяти в одной "связке"). Каждый кластер компетенций имеет уровни - набор родственных поведенческих индикаторов.

Поведенческие индикаторы - это стандарты поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией.

Обычно выделяют следующие типы компетенций:

Корпоративные (или ключевые) - компетенции, которые поддерживают провозглашенную миссию и ценности компании и, как правило, применимы к любой должности в организации, часто перечень корпоративных компетенций можно встретить в презентационных и информационных материалах компаний.

Управленческие компетенции, применяемые в отношении должностей всех уровней управления. Используются для оценки руководителей.

Специальные компетенции, используемые в отношении определенных групп должностей разных департаментов. Например, специальные компетенции разрабатываются для сотрудников каждого из отделов: продаж, информационных технологий, финансового отдела и т.д. Это знания и навыки, определяющие профессиональные обязанности, уровень владения ими, способность применения их на практике отдельными категориями сотрудников.

Личностные компетенции, имеющие надпрофессиональный характер и необходимые в любой области деятельности. Под личностной компетенцией подразумевается духовная зрелость, осознание человеком собственных жизненных целей и смысла жизни, понимание себя и других людей, умение понять глубинные мотивы поведения.

Практика показывает, что некоторые организации используют только ключевые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие - для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает специальные компетенции только для сотрудников департамента продаж.

Компетенции подразделяются также на простые и детализированные:

Простые - это единый перечень индикаторов поведения, который может быть разработан, к примеру, руководителем компании;

Детализированные - это компетенции, состоящие из нескольких уровней (как правило, трех-четырех). Количество уровней определяется на этапе разработки модели компетенций.

Технология создания компетенций включает в себя несколько этапов.

Первый этап: формулировка стратегии и целей компании. Для этого проводят опрос главных лиц компании, ее собственников, топ-менеджеров, которые, как правило, и определяют стратегию, конкурентные преимущества, ключевые показатели деятельности и факторы успеха компании на рынке.

Второй этап: выделение ключевых задач деятельности персонала компании, вытекающих из стратегии ее развития. Здесь важно понять, каким должно быть поведение сотрудников в организации, определить, что может дать конкретный работник остальным членам команды и организации в целом в рамках тех обязанностей, которыми он будет наделен или уже их выполняет. На этом этапе необходимо подключение сотрудников к разработке своих компетенций.

Третий этап: определение уже непосредственно поведенческих реакций, которые должны появляться у сотрудников в ходе решения рабочих задач. Для этого детально изучают и анализируют деятельность лучших сотрудников, методом критических инцидентов определяют эффективность и неэффективность их поведения, проводят опросы сотрудников тех уровней, для которых создается модель. Могут быть проведены исследования ожиданий от компании внешних клиентов. Для того, чтобы уменьшить субъективизм проводимых опросов, необходимо использовать комплекс определенных методик.

Четвертый этап: выделение из общей массы характеристик и группировка выявленных индикаторов поведения в общие категории - кластеры. Это достаточно сложная работа, т.к. предполагает многократное сопоставление элементов модели друг с другом, выделение общих и частных признаков. Также не обойтись без интерпретаций, а здесь могут проявиться неоднозначность и субъективизм. Нейтрализовать субъективность можно с помощью работы проектных групп.

Пятый этап: создание шкалы оценки в каждом уровне компетенций, чтобы описать недопустимый (неприемлемое для организации поведение сотрудника), допустимый (минимальные требования, чтобы выполнять работу хорошо) и выдающийся (лучшее поведение) уровни поведения сотрудников на рабочем месте.

Система компетенций может создаваться двумя способами.

Первый способ - приспособить уже готовые модели к конкретной фирме. Такие типовые модели создаются в результате исследований управленческого опыта лидирующих компаний, как правило, иностранных.

Второй способ - создание модели компетенций с нуля. При этом можно прибегнуть к помощи внешних консультантов или разработать компетенции самостоятельно. Выбор способа будет зависеть от нескольких факторов: какими денежными, временными ресурсами располагает организация, насколько хорошо она представляет процесс этой работы и насколько подробно компания хочет разобраться в компетенциях, чтобы они стали работающим инструментом и оправдали все затраты. Результатом усилий по сбору данных, анализу и моделированию компетенций должна стать модель компетенций сотрудников конкретной организации, вокруг которой строится система управления персоналом компании.

Компетенции, которые имеют понятное для сотрудников организации детализированное описание, что существенно облегчает возможность их диагностики, можно охарактеризовать через уровни их выраженности.

Первый уровень - уровень понимания - работник понимает необходимость данных компетенций, он старается их проявлять, но это не всегда получается.

Второй уровень - базовый уровень - компетенция развита нормально, работник проявляет необходимые для работы качества.

Третий уровень - сильный уровень (дополняет базовый уровень) - компетенция может проявляться в трудовых процессах, при решении сложных задач.

Четвертый уровень - лидерский уровень (дополняет базовый и сильный уровни) - работник задает нормы для коллектива, когда не только он, но и другие начинают проявлять данную компетенцию, работник помогает другим проявлять необходимые навыки.

Использование компетенций при оценке персонала позволяет HR-менеджерам анализировать не только результаты, достигнутые сотрудником за прошедший период, но и способы достижения таких результатов. Хорошо проработанные компетенции помогут упорядочить проведение аттестационных мероприятий; если же выбрана стандартная модель компетенций, не адаптированная к стратегическим целям и специфике компании, она не будет работать эффективно.

Для западных специалистов компетенции - способности, возможности, ряд связанных, но различных наборов поведения, намерения человека, проявляемые в соответствующих ситуациях. Сегодня на Западе очень широко используется описание деятельности с позиции компетентностного подхода. Разработаны методики, опросники для формирования профиля компетенции под различные виды деятельности.

Мы представляем очередную статью для собственников и руководителей (не hr), раскрывающую еще один аспект оценки персонала. В ней мы остановимся:

  • на том, что такое компетенции;
  • видах компетенций;
  • на применении компетентностного подхода в ;
  • этапах внедрения компетенций;
  • преимуществах, которые получает компания, формулирующая компетенции.

Что такое компетенция?

Для внедрения системной оценки персонала необходимы четкие критерии. Большинство методов сводится к оценке эффективности (результатов труда) сотрудника и набору его личностных качеств. Одним из ведущих является компетентностый подход.

Компетенция — интегральная характеристика/критерий, описывающий качество поведения человека в определенной деятельности. Как правило, эта некая идеальная модель поведенческих проявлений, позволяющих ему достигать результата, быть эффективным в этом виде деятельности.

Понятно, что поведение человека в каждой ситуации определяется многими факторами: внутренними установками и мотивацией, навыками, пониманием технологии, знаниями. И даже генетической предрасположенностью.


Например, менеджеру по продажам, работающему на рынке B2 B (крупные корпоративные продажи), важны развитые коммуникативные навыки для общения с различными специалистами и лицами, принимающими решения. И все это можно назвать «Ведение переговоров»:

  • гибкость поведения, умение осознанно подстраиваться под стиль собеседника;
  • вариативность в предложении альтернатив;
  • развитые навыки аргументации и т.д.

Одновременно с этими качествами, «продавец» должен обладать настойчивостью в достижении цели, умением планировать и контролировать свою деятельность, возможностью работать под давлением. А это уже другая компетенция — «Ориентация на результат».

И таким образом можно сказать, что каждую деятельность можно описать облаком критериев — моделью компетенций. Причем, для каждого бизнеса компетенции будут уникальными, отражающими его специфику. Вот почему мы рекомендуем разрабатывать собственные компетенции.


Вам могут быть полезны наши услуги

Поведенческие индикаторы компетенции

Как уже раскрывалось выше в примере с «Ведением переговоров», компетенция состоит из простых составляющих — конкретных пунктов, содержащих описание действия. И эти составляющие называются поведенческими индикаторами. Именно на основании поведенческих индикаторов строится оценка персонала с применением или структурированного интервью.

Но это еще не все, необходимы уровни проявления компетенций.

Шкала развития компетенций

Для того, чтобы описать качество действия сотрудника, задать эталонные значения и иметь возможность сравнивать с ним проявленное поведение, существует шкала развития компетенций. Это уровни, описывающие качество поведения. И шкала по уровням может быть разная. Например, 4 уровня (также возможны промежуточные значения — «половинки»):

  • 0 — компетенция не проявлена/отсутствует;
  • 1 — уровень базового развития;
  • 2 — уровень уверенного владения компетенцией в стандартных ситуациях;
  • 3 — уровень мастерства (эталон, возможность трансляции).

Грубо говоря, шкалу развития компетенций можно представить в виде градусника «плохо-хорошо». В соответствии с этим «градусником», оценивается сотрудник.

Существует несколько вариантов описания уровней компетенций. В приведенных ниже примерах видны различия. Можно предположить, что и создавались они для разных методов оценки.

Пример описания компетенции: перечисление всех поведенческих индикаторов и уровни со значениями для деятельности сотрудника.

Формулирует видение конечной цели. Организовывает окружающих/ формирует группу «последователей». Эффективно мотивирует людей в командной и индивидуальной работе. Поощряет коллег и подчиненных к выдвижению инициатив и самостоятельности. Делегирует полномочия и ответственность с учетом индивидуальных особенностей подчиненных и их карьерных устремлений. Уделяет внимание и время развитию подчиненных. Высказывает и отстаивает собственную позицию по решаемым вопросам. Предоставляет и запрашивает обратную связь.
А Исключительно высокий уровень развития компетенции (2) Компетенция выражена ярко, сотрудник является эталоном применения данной компетенции.

Уровень развития компетенции позволяет сотруднику достигать результатов в большинстве ситуаций высокой сложности, разрешать кризисы, быть транслятором собственного опыта.

B Высокий уровень развития компетенции (1,5) Сильный уровень развития компетенции.

Уровень развития компетенции позволяет сотруднику достигать результатов в сложных, нестандартных ситуациях.

C Стандартный уровень развития компетенции (1) Требуемый уровень развития компетенции.

Уровень развития компетенции позволяет сотруднику достигать результатов во всех базовых рабочих ситуациях.

D Уровень развития компетенции ниже стандартного (0,5) Компетенция проявляется частично.

Уровень развития компетенции позволяет сотруднику достигать результатов только в хорошо знакомых рабочих ситуациях, действовать по существующим алгоритмам и инструкциям.

E Низкий уровень развития компетенции/ компетенция не проявлена (0) Компетенция не проявляется.

Уровень развития компетенции не позволяет сотруднику достигать результатов даже в хорошо знакомых рабочих ситуациях.

Пример компетенции с расширенным описанием поведенческих индикаторов на каждом уровне.

Балл Уровень Описание поведенческих индикаторов
4 Стратегический В дополнение к уровню 3:

— Устанавливает такие правила работы группы, при которых дает возможность каждому проявить себя, оставаясь при этом лидером

— Обеспечивает принятие группового решения, которое ориентировано не только на «здесь и сейчас», но и на будущее
3 Уровень мастерства В дополнение к уровню 2:

— Мотивирует группу на выполнение цели, вдохновляет, влияет на настрой группы

— Ориентирует других участников группы на активную работу в группе

— Предлагает решение, которое принимает группа
2 Базовый — Берет инициативу на себя

— Взаимодействует с каждым членом команды, основываясь на индивидуальных особенностях личности

— Нацеливает группу на достижение результата, возвращает группу к результату

— Организует работу группы, предлагает приемы и процедуры работы группы

— Берет ответственность за результат на себя

— Способствует разрешению конфликта
1 Ограниченный — Берет инициативу на себя по требованию других участников группы, по указанию наиболее активного члена группы

— Проявляет инициативу, но не может добиться внимания участников

— Организует работу отдельных участников группы

— Затрудняется обосновать свое мнение при попытке организовать работу группы
0 Уровень некомпетентности — Оказывает неконструктивное влияние на команду, перебивает, критикует, обесценивает позицию других

— Проявляет безразличие к результатам групповой работы

— Самоустраняется от организации групповой работы, действует только по указаниям

— Не вступает во взаимодействие с участниками группы

— Провоцирует конфликты в группе

Принято еще применять термин «целевой показатель», которым задают значение проявления компетенции для данной целевой аудитории. Например, для руководителя топ-уровня компетенция «Стратегическое мышление» должно быть проявлено на уровне «2». Тогда как значение для руководителя подразделения целевой показатель составит «1,5».

По полученной оценке можно судить о потенциале сотрудника, необходимости развития, пригодности к данной деятельности и т.д.

Виды компетенций

Надо сказать, что это условная классификация. Скорее, это разделение для обозначения «сферу применения» компетенций. Ведь в процессе своей деятельности человек использует множество интегративных качеств. Например, руководитель, проводящий совещание, «использует» одновременно несколько своих компетенций — разных видов.

Но все же иногда можно встретить деление компетенций на кластеры:

  • управленческие
  • коммуникативные
  • корпоративные (ценностные)
  • профессиональные (технические)

Управленческие компетенции

Управленческие компетенции описывают действия руководителей в процессе принятия решений и общения с подчиненными. Также это компетенции, описывающие качество его поведения — часто «Лидерство».

Примеры управленческих компетенций:

  • Стратегическое (или системное) мышление
  • Планирование (и организация или контроль)
  • Развитие подчиненных
  • Мотивация
  • Лидерство

Коммуникативные компетенции

Это описание качества поведения в процессе коммуникаций внутри компании и с внешними партнерами.

Примеры названий коммуникативных компетенций:

  • Ведение переговоров
  • Межличностное понимание
  • Влияние

В зависимости от акцентов, в описании компетенции можно увидеть специфику деятельности сотрудников и приветствуемые стили поведения (агрессивность, ассертивность или партнерская позиция).

Корпоративные компетенции

Важной частью модели компетенций являются ценностные компетенции. Они отражают корпоративную философию — Ценности и стандарты поведения, приветствующиеся в компании. Именно поэтому в некоторых компаниях отдельно формулируют корпоративные компетенции.

Примеры корпоративных (ценностных) компетенций:

  • Ориентация на результат
  • Клиенториентированность (часто, даже, внутренняя)
  • Работа в команде

Профессиональные (технические) компетенции

Описывают знания, навыки и поведение какой-либо профессиональной группы должностей. Например, для направления IT или бухгалтеров.

Следует понимать целесообразность разработки профессиональных компетенций — достаточно ли представлена в компании эта группа людей, насколько часто происходят изменения в их деятельности и технологиях, применяемых ими.

Применение компетенций — оценка персонала

Наиболее часто применяемые методы, где используются компетенции:

  • ассессмент центр — наиболее эффективный способ в ходе специально разрабатываемой деловой игры;
  • оценка «180/360° обратная связь», где оценку сотруднику дают со всех сторон — подчиненные, руководители, коллеги, клиенты.

Разработка компетенций

С необходимостью разработки компетенций встречается каждая компания, которая регулярно проводит оценку персонала с помощью компетентностного подхода.

Надо признать, создание модели компетенций — затратное по времени (и часто по бюджету) начинание. Как правило, внутренние специалисты, простите за каламбур, не обладают достаточной компетентностью для качественного описания компетенций. Основными ошибками можно назвать нечеткость формулировок, пересекающиеся поведенческие индикаторы (встречающиеся в разных компетенциях). И тратится на эту работу много времени.

Конечно, можно использовать универсальные компетенции. Например, многие компании берут за основу труды компании «Ломингер» и немного их модифицируют под себя. Но, если стоит задача качественной передачи специфики бизнеса, без формулирования собственной модели не обойтись. И в этом случае лучше обратиться к провайдерам.

Разработка модели компетенций. Основные этапы

Основными этапами проекта разработки модели компетенций можно назвать:

  1. Определение цели и задач (для чего формулируем и как будем применять), методологии разработки.
  2. Формирование проектных(ой) групп(ы) с привлечением максимально возможного количества участников. Это позволит в дальнейшем снизить сопротивление сотрудников. Группы могут быть совершенно разными по направленности и времени существования.
  3. Непосредственно разработка компетенций.
  4. Тестирование с помощью фокус-групп и оценочных процедур.

Формирование компетенций. Методы

Наиболее известными методами разработки компетенций считаются:

  • Метод репертуарных решеток — анализируется поведение наиболее эффективных сотрудников, составляется список поведенческих индикаторов. Проводится чаще в виде интервью с руководителями, в результате которых формируется таблица (решетка) с фамилиями работников и их индикаторами.
  • Метод критических инцидентов строится на основе интервью с сотрудниками (и руководителями), в ходе которых они рассказывают о критических ситуациях, действиях, приведших к успеху или, наоборот, не позволившие разрешить ситуацию.
  • Метод прямых атрибутов — самый быстрый и простой, когда ключевым руководителям предъявляют карточки с описанием готовых компетенций. Руководителям предлагается выбрать из этого набора те, что являются наиболее значимыми для бизнеса.

Внедрение модели компетенций

Внедрение модели компетенций происходит по классике управления изменениями. Если упростить модель, то основными зонами внимания можно считать следующие:

  • Необходимо создать мотивацию к использованию компетенций. Показать сотрудникам, что это станет инструментом их обучения и возможностью развиваться в компании. А руководителям позволит более обоснованно принимать решения. И происходить это может в ходе проведения пилотных оценочных процедур на примере стандартных (неадаптированных под компанию) компетенций.

Кстати, именно такой вариант мы предлагаем клиентам, когда в компании нет своей модели — с чего-то начать. Запустить процесс. Показать хотя бы на уровне одной группы или целевой аудитории, что оценка персонала по компетенциям это «не страшно, а полезно».

В этом случае мы реализуем, например, Лайт-ассессмент, по результатам которого участники получают рекомендации по развитию.

  • Максимальное информирование сотрудников и вовлечение в процесс. И здесь, как уже говорилось чуть выше, необходимо работать, как до разработки, так и после формулирования компетенций.

Это может происходить в форме рассылок с описанием задач внедрения модели, описанием всех этапов, просьбой предоставления обратной связи и т.д. Конечно, наиболее работающей формой можно считать очные рабочие группы, посвященные разработке и трансляции.

Уже в ходе этого подготовительного периода (который может быть реализован даже после разработки модели) будет получена обратная связь, выявлены наиболее сопротивляющиеся сотрудники или те, на которых можно опираться во внедрении новшеств.

  • После разработки компетенций необходимо провести первый эпизод оценки с их использованием и показать эффективность внедрения. Этим самым решается задача «пропаганды» новшеств и снятие сопротивления у части сомневающихся (шестой этап модели изменений по Коттеру).
  • Внедрение изменений на регулярной основе, закрепление модели компетенций на уровне регулярного менеджмента.

Например, одной из частей внедрения компетенций в «быт компании», может стать их использование руководителями во время регулярной обратной связи подчиненным. Оперирование терминологией компетентностного подхода, отсылка к поведенческим индикаторам корпоративной модели формирует понятийное поле, в котором живут сотрудники.

И это не полный список зон внимания. Для каждой компании они свои. Но все они должны быть направлены на формирование положительной установки к оценке по компетенциям. Понятно, что формирование установки — долгий процесс. Что мы и подразумевали, говоря о возможной длительности проекта. Итак, основные зоны внимания — мотивация, информирование, вовлечение, пропаганда.

Модель компетенций. Преимущества

Основными преимуществами наличия корпоративной модели компетенций можно назвать:

  • критерии, применяемые к сотрудникам, отражают специфику бизнеса, деятельности сотрудников и корпоративной культуры компании;
  • компетенции становятся для сотрудников своеобразными маяками, на которые необходимо ориентироваться — задают стандарты поведения, позволяющего быть успешным в данной деятельности;
  • в компании формируется развивающая среда (конечно, при проведении регулярной оценки персонала по компетенциям);
  • упрощается процесс принятия решений (в области карьерного перемещения сотрудников);
  • значительно снижаются затраты на поиск, адаптацию и развитие персонала;
  • упрощается взаимодействие с провайдерами услуг в области оценки и развития персонала.

«Иметь или не иметь?» — вот в чем вопрос. И его решает каждая компания. А мы, «Лаборатория Деловых Игр» всего лишь помогаем эффективно осуществить задуманное: разработать и внедрить корпоративную модель компетенций, оценить сотрудников и предложить программу их развития.