• Документы для регистрации индивидуального предпринимателя
• Встречная торговля: три варианта оформления обязательств
• Методы модульного конструирования
• Что такое бенчмаркинг? Бери пример с лучших! Или что такое бенчмаркинг Результаты бенчмаркинга
• За какой период давать сзвм при увольнении
• Система боевого управления сухопутных войск сша в звене "бригада и ниже" Система управления войсками и оружием тактического звена
• Биография О. Генри. Электромагниты джозефа генри Активный период творчества
• Анализ, статистика, тенденции в деятельности малого бизнеса
• Анализ состояния и эффективности использования основных средств предприятия
• Степень дробления и измельчения

Введение

2. "Проблемный сценарий"

Заключение

Список литературы

Введение

В рыночной экономике российские предприятия функционируют в постоянно меняющейся экономической обстановке и в крайне нестабильных институциональных условиях. Для того чтобы выжить и адекватно реагировать на изменения рыночных условий, повысить устойчивость и адаптационную способность в удовлетворении потребительского спроса, преодолеть отставание в развитии техники и технологии, обеспечить высокое качество выпускаемой продукции, предприятия должны целенаправленно и планомерно проводить организационные изменения.

Эти положения имеют особое значение для малого бизнеса, поскольку в ходе реформирования экономической системы Российской Федерации практически вся промышленность перешла из государственной собственности - в акционерную (частную).

Актуальность темы обусловлена тем, что происходящие в стране процессы либерализации и регионализации экономики выдвигают перед малым бизнесом задачу приведения системы управления в соответствие с рыночными условиями.

Целью данной работы является разработка проекта системы управления предпринимательской организации на примере розничного магазина "Лилия" города Липецка. Поставленная цель определила содержание исследования, которое сводится к решению следующих взаимосвязанных задач:

определение "проблемного сценария";

формирование целевой системы управления;

проведение анализа и синтеза эффективной организационной структуры управления;

моделирование и оценка параметров организационной структуры;

оценка эффективности мероприятий по совершенствованию системы управления.

Объектом исследования является розничный магазин "Лилия" в городе Липецка.

Предметом исследования является процесс проектирования системы управления предприятия.

Методологической и теоретической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых по вопросам совершенствования организации управления. В процессе исследования применялись методы: опроса, моментных наблюдений, экспертных оценок, моделирования, графический, расчетно-аналитический, а также системный подход.

Информационную базу составили нормативно-правовые акты Российской Федерации, статистические материалы Федеральной службы государственной статистики и территориального органа по Липецкой области, отчетные материалы предприятия, публикации в периодической печати, а также интернет-ресурсы.

Научная новизна работы состоит в разработке методических рекомендаций по совершенствованию проектирования системы управления на предприятиях розничной торговли.

Практическая значимость результатов исследования заключается в том, что они могут быть использованы в деятельности розничных предприятий Липецкой области и других регионов Российской Федерации в процессе совершенствования систем управления.

1. Выбор и обоснование объекта проектирования

Объектом проектирования является розничный магазин "Лилия". Организационно - правовая форма - ПБОЮЛ (предприятие без организации юридического лица). Данная организация является представителем малого бизнеса с общим количеством человек 11 человек. Магазин специализируется на продаже бытовой химии, подарков и других промышленных товаров.

2. "Проблемный сценарий"

Организационно-правовая основа магазина - ПБОЮЛ. Вид деятельности - розничная продажа промышленных товаров. Численность персонала - 11 человек, аппарат управления состоит из 2 человек: директора и бухгалтера. Организационная структура представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Организационная структура магазина "Лилия"

Объем продаж за 2007 год составил 12 387 390 тыс. руб., что на 13% больше чем в 2006 году и на 21% больше чем в 2005 году. Прибыль в 2007 году увеличилась на 10% по сравнению с предыдущим годом. Основные показатели хозяйственной деятельности представлены в таблице 1 и 2.

Таблица 1.

Структура активов и пассивов в динамике за 2005-2007 годы.

Актив	01.01.05	01.01.06	абс. откл.	01.01.07	абс. откл.
Внеоборотные активы	8 538	26 716	18 178	27 663	19 125
в% к итогу	24,7%	28,0%	21,8%
в% к началу периода	312,9%	324,0%
Материально-производственные запасы	22 347	56 926	34 579	83 257	60 910
в% к итогу	64,6%	59,8%	65,6%
в% к началу периода	254,7%	372,6%
Ликвидные активы	3 699	11 616	7 917	15 987	12 288
в% к итогу	10,7%	12,2%	12,6%
в% к началу периода	314,0%	432,2%
ИТОГО имущества	34 584	95 258	60 674	126 907	92 323
Пассив
Краткосрочные обязательства	26 793	43 699	16 906	70 627	43 834
в% к итогу	77,5%	45,9%	55,7%
в% к началу периода	163,1%	263,6%
Долгосрочные обязательства	0	0	0	0	0
Собственный капитал	7 791	51 559	43 768	56 280	48 489
в% к итогу	22,5%	54,1%	44,3%
в% к началу периода	661,8%	722,4%
ИТОГО источников имущества	34 584	95 258	60 674	126 907	92 323
в% к началу периода	275,4%	367,0%
Собственные оборотные средства	-747	24 843	28 617

Таблица 2.

Анализ прибыли и рентабельности прибыли магазина в динамике за 2005-2007 гг.

Наименование показателя	2005	2006		2007
1	2	3		4
Анализ прибыли от реализации
Объем реализации продукции, работ, услуг по отгрузке	60 626	135 280		261 640
	223,1%		193,4%
Себестоимость реализованной продукции, работ, услуг	54 058	126 854		251 584
Затраты на 1 рубль реализованной продукции, руб.	0,89	0,94		0,96
Прибыль от реализации	6 568	8 426		10 056
Рентабельность продаж	10,8%	6,2%		3,8%
Анализ прибыли от финансово-хозяйственной деятельности
Операционные доходы (расходы)	-323	-137		-2 467
Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности	6 245	8 289		7 589
Рентабельность финансово-хозяйственной деятельности	10,3%	6,1%		2,9%
Анализ балансовой прибыли
Внереализационные доходы (расходы)	349	42		125
Балансовая прибыль (убыток) (прибыль до налогообложения)	6 594	8 331		7 714
Рентабельность деятельности (по балансовой прибыли)	10,9%	6,2%		2,9%
Рентабельность общего капитала	19,1%	8,7%		6,9%
Анализ чистой прибыли
Чистая прибыль	5 096	6 878		5 696
Чистая рентабельность продаж	8,4%	5,1%		2,2%
1	2	3		4
Рентабельность собственного капитала	65,4%	23,2%		10,6%
Рентабельность внеоборотных активов	59,7%	39,0%		20,9%
Анализ прибыли и рентабельности от выпуска товарной продукции
Выпуск товарной продукции	57 595		148 808	256 407
Темп роста к аналогичному периоду прошлого года	258,4%	172,3%
Себестоимость товарной продукции	50 831		136 809	244 364
Затраты на 1 рубль выпущенной продукции, руб.	0,88		0,92	0,95
Прибыль от выпуска тов. продукции	6 764		11 999	12 043
Рентабельность товарной продукции	13,3%		8,8%	4,9%

В качестве метода анализа внешней среды используем SWOT- анализ, который представлен в таблице 3.

Таблица 3.

SWOT- анализ магазина "Лилия" г. Липецка

Сильные стороны	Возможности во внешней среде
Известная торговая марка в располагаемом районе Дилерские договора с известными поставщиками Рыночная структура Работает маркетинговая информационная система В этом году организован проект перспективного развития	Улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание Возможность узкой специализации Развитие корпоративных клиентов и новых отраслей потребителей Интеграция с производителям Плотная интеграция с заводами и получение больших скидок Увеличение рентабельности, контроль над затратами
Слабые стороны компании	Угрозы внешней среды для бизнеса
Проблемы с качеством (качество ниже среднего) Нехватка оборотных средств для закупок Последний год резкие изменения: высокая текучесть кадров (20% за последние полгода)	Нестабильность курса доллар (закупочные цены привязаны к $ а продают в рублях) Происходит изменение политики поставщиков

Приоритетность факторов внешней и внутренней среды осуществляется с использованием метода "парных сравнений".

При анализе внешней и внутренней среды приоритетными оказались четыре представленных в таблице 1.

А1 ˃ А2 А2˂ А3 А3˂ А1 А4 ˂А3

Таблица 1.

Матрица парных сравнений

Факторы		А1	А2	А3	А4	Σ	α
Известность	А1	1	1.5	1.5	1.5	5.5	0.343
Качество	А2	0.5	1	0.5	1.5	3.5	0.218
Сервис	А3	0.5	1.5	1	1.5	4.5	0.281
Изменение рынка	А4	0.5	0.5	0.5	1	2.5	0.156
16

Таким образом, приоритетность факторов составит

А4˂А2˂ А3˂ А1.

Точность нормированных значений коэффициента приоритета можно увеличить, если принять во внимание при назначении весовой характеристики её ранговое значение. (Таблица 2)

Таблица 2.

Первое преобразование матрицы парных сравнений

А1	А2	А3	А4	Σ	α
А1	1*5.5= 5.5	1.5*3.5=5.25	1.5*4.5=6.75	1.5*2.5=3.75	21.25	0.349
А2	0.5*5.5=2.75	1*3.5=5.25	0.5*4.5=2.25	1.5*2.5=3.75	14	0.23
А3	0.5*5.5=2.75	1.5*3.5=5.25	1*4.5=4.5	1.5*2.5=3.75	16.25	0.267
А4	0.5*5.5=2.75	0.5*3.5=1.75	0.5*4.5=2.25	1*2.5=2.5	9.25	0.152
60.75

Наибольшее отклонение от предыдущего значения коэффициента приоритетности составляет

(0.152 - 0.156) /0.156 * 100 = 0.2%

Тогда наибольшее отклонение коэффициента приоритетности от предыдущих значений составит

(0.221 - 0.22) /0.22 = 0.46%.

Так как эта величина меньше установленного диапазона, то коэффициента приоритетности можно считать установленными.

3. Выбор подразделения в аппарате управления для разработки детализированного оргпроекта совершенствования системы управления

Так как предприятие небольшого размера, то оно само и будет являться предметом для разработки детализированного оргпроекта совершенствования системы управления.

4. Формирование целевой системы управления, обеспечивающей эффективное функционирование и развитие объекта проектирования

Необходимо отметить, что система управления предприятием представляет собой подвижную (в силу быстро меняющихся внешних и внутренних экономических условий) древовидную структуру с множеством вложенных процессов.

Дерева целей магазина "Лилия" на рисунке 1.

Так как в качестве подразделений выбрано само предприятие, то дополнять его нет необходимости.

Для определения приоритета отдельной цели, расположенной на любом уровне дерева целей следует перемножить значения коэффициентов приоритета дерева целей до конкретной оцениваемой цели. Данные представлены ниже.

Внешние и внутренние цели: по 0.5.

Выход на новые рынки сбыта - 0.4 (20%)

Увеличение доли рынка - 0.6 (30%)

Продукция - 0.4 (20%)

Персонал - 0.3 (15%)

Экономические - 0.3 (15%)

Ценовая политика - "глубокое проникновение" - 0.4 (8%)

Улучшение качества обслуживания клиентов - 0.6 (12%)

Снижение издержек - 0.2 (3%)

Нормальная прибыль - 0.3 (4,5%)

Улучшение культуры труда - 0.2 (3%)

Повышение квалификации - 0.3 (4,5%)

Рисунок 1. Дерево целей магазина "Лилия"

5. Анализ и синтез эффективной организационной структуры управления

В магазине "Лилия" координация управляющих воздействий характеризуется таким видом координации как взаимное согласование. Это связано с четким распределением функций и согласованным указаниями. Вид управления организации является органическим, так как цели и функции задаются внутри самого магазина. Магазин расположен в северо - западном районе города. Такой вид продукции как бытовая химия вполне здесь уместен, так как в этом районе конкурентов нет.

Анализ действующей функциональной структуры управления складывается из следующих разработок.

Матричный классификатор служит для определения структуры и содержания функций менеджмента. Общий вид матричного классификатора представлен в таблице 3.

Таблица 3.

Построение матричного функционального классификатора

На основе таблицы рассмотрим содержание функций.

1.2 Планирование и прогнозирование научно-технического развития:

разработка стратегии научно-технического развития;

составление прогноза научно-технического развития.

1.3 Организация научно-технического развития:

разработка планов научно-технического развития;

изучение рыночного механизма научно-технического развития.

1.4 Нормирование ресурсов научно-технического развития:

выработка нормы ресурсов научно-технического развития;

распределение ресурсов научно-технического развития.

1.5 Стимулирование научно-технического развития:

введение новых технологий научно-технического развития;

стимулирование персонала в научно-техническом развитии.

1.6 Координация научно-технического развития:

разработка планов научно-технического развития и следование им.

1.7 Контроль научно-технического развития:

планирования мероприятий по контролю научно-технического развития.

2.2 Планирование и прогнозирование управления сбытовой деятельностью:

планирование управления сбытовой деятельностью;

прогнозирование управления сбытовой деятельностью.

2.3 Организация управления сбытовой деятельностью:

ответственный товаровед магазина;

составление планов управления сбытовой деятельностью.

2.4 Нормирование ресурсов управления сбытовой деятельностью:

выработка нормы ресурсов при управлении сбытовой деятельностью;

распределение ресурсов при управлении сбытовой деятельностью.

2.5 Стимулирование сбытовой деятельностью:

выход на новые рынки сбыта;

увеличение доли рынка.

2.6 Координация управления сбытовой деятельностью:

подответственна руководителю организации;

осуществляется в соответствии с разработанными планами.

2.7 Контроль управления сбытовой деятельностью:

осуществляет руководитель;

на основе разработанного пакета документов.

Планирование, организацию, стимулирование, координацию и контроль за управлением персоналом, в сфере маркетинга и правления качеством осуществляет руководитель организации. Все общие функции по организации сервиса лежат на руководителе совместно с товароведом магазина. Ходом обслуживания управляет старший продавец.

Функционально - ресурсная матрица служит для определения видов и величин ресурсов, выделяемых для реализации функций менеджмента. (Таблица 4)

Таблица 4.

Функционально - ресурсная матрица

Сформируем показатели эффективности использования финансовых ресурсов для выделяемых функций.

Эунтр = Расходыунтр/Управленческие расходы

Эусд = Расходыусд/Управленческие расходы

Эуп = Расходыуп/Управленческие расходы

Эм = Расходым/Управленческие расходы

Эуф = Расходыуф/Управленческие расходы

Эи = Расходыи/Управленческие расходы

Матрица дифференциации специальных функций менеджмента служит для анализа содержания работ по функциям менеджмента, закрепленными за отдельными управленческими должностями. (Таблица 5)

Таблица 5.

Матрица дифференциации функции планирование труда

Группа функций	Отдельная функция	Работа /операция	Исполнители
			Руководитель	Товаровед (совмещает в себе должности администратора)
1	2	3	4	5
Управление персоналом	Код 01 02 03 04 Найм на работу	Код 01 02 01 Разработка приказа о приеме на работу	1,4,5,6,11	8,9
Код 01 02 02 Подготовка должностной инструкции	1,2,4,6,11	5,7,8,10
Проведение собеседования	2,3,4,9,11,12	8,7, 10,
Знакомство с магазином	4,6,12	2,3,8,9,11
Код 01 02 03 04 Увольнение с должности	Код 01 02 03 01 Извещение об увольнении	1,4,5,6,11,12	2,3,8,9
Код 01 02 03 02 Прием заявления об увольнении	2,4,5,6,12	7,8,11
Код 01 02 03 01 Оформление документации	1,24,5,12	3,7,8,9,11
	5,6,7,11	1,2,9

Данные таблицы показывают нагрузку на руководителя и товароведа. Как видно большую нагрузку испытывает руководитель, немного меньше товаровед. В качестве снижения нагрузки с начальника можно предложить введение новой должности - администратора или заместителя руководителя, на которую будет перекладываться часть обязанностей.

Средний диапазон контроля будет равен 1, так как руководитель в организации один.

6. Моделирование и оптимизация параметров организационной структуры управления

Оптимальный (нормативный уровень централизации функций менеджмента Кцн) определяется с помощью корреляционной зависимости:

Кцн = А Р У

Применительно к конкретной организации (магазин "Лилия"):

Кцн = 0.049 10000.1013 40.9965 = 196

Коэффициент гибкости аппарата управления характеризует потенциальные возможности управленческих работников эффективно выполнять весь объем работ по какой - либо функции менеджмента с учетом её вертикального строения. В данной организации коэффициент равен 1, так как управленческую должность занимает только один человек.

Коэффициент разнообразия характеризует уровень специализации труда работников низового уровня:

Кр=ΣФн/Рн

Кр= ¼ =0.25 - коэффициент разнообразия.

Интегральный критерий эффективности служит для оценки каждого из проектируемых вариантов перераспределения работников между уровнями управления по какой - либо функции менеджмента.

Оптимизация централизации функций менеджмента производится путем определения количества перераспределенных работников между уровнями управления:

К= (Рв (+-х)) /Рв +Рн

К = (8+1) /8+4 = 0.75

7. Организационная регламентация предлагаемых изменений в системе управления

Включает в себя "Положение о службе" и должностную инструкцию товароведа.

УТВЕРЖДАЮ

Директор "Лилия"

2008 г.

ПОЛОЖЕНИЕ

о службе по работе с персоналом

1. Общие положения

1.1 Служба по работе с персоналом является самостоятельным структурным подразделением и непосредственно подчиняется директору.

1.2 В своей деятельности служба по работе с персоналом руководствуется действующим законодательством, нормативными актами межотраслевых органов Российской Федерации, Уставом "Лилия", приказами и распоряжениями директора а, настоящим Положением.

1.3 Руководство службой осуществляет ведущий специалист, который назначается и освобождается от занимаемой должности директором. В период временного отсутствия ведущего специалиста обязанности исполняет специалист службы.

1.4 На должность ведущего специалиста назначается лицо, имеющие высшее или среднее специальное образование и имеющий опыт практической работы по управлению коллективами.

1.5 Организационная структура, штатная численность и штатное расписание службы утверждаются в установленном порядке.

1.6 Служба по работе с персоналом имеет свою печать и штампы установленных образцов.

2. Основные задачи

2.1 Обеспечение единой кадровой политики в, подготовка предложений и реализация мероприятий по оптимальному формированию управленческих и организационно-производственных структур на основе профессиональных квалификационных требований к персоналу и в целях достижения максимальной прибыли.

2.2 Организация работы по формированию оптимальных социально-трудовых отношений в интересах повышения эффективности производства.

2.3 Участие в разработке системы материальных и социальных стимулов, тесно увязывающих результаты экономической деятельности с вкладом каждого работника.

Для решения указанных задач служба по работе с персоналом выполняет следующие функции:

3.1 В области организации работы по подбору, назначению и обучению руководителей:

3.1.1 Разработка предложений по назначению, перемещению и освобождению руководителей.

3.1.2 Обеспечение подготовки необходимых материалов для назначения директора, заместителей директоров и главного бухгалтера.

3.1.3 Формирование резерва для выдвижения на руководящие должности организация его подготовки, обучения и стажировки.

3.1.4 Подбор, организация приема и перемещения работников, подготовка проектов приказов и оформление трудовых договоров.

3.1.5 Работа с сотрудниками по кадровым вопросам.

3.1 6 Оказание помощи в трудоустройстве (переподготовке) работникам, освобождаемым в результате реорганизации, сокращения численности и штата.

3.1.7 Оказание практической помощи в разработке положений об отделах (службах), должностных инструкций работников.

3.2 В области обеспечения потребностей в квалифицированных специалистах, подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников:

3.2.1 Организация работы по изучению положения с трудовыми ресурсами в структурных подразделениях, разработке программ обеспечения потребностей подразделений квалифицированными специалистами, высвобождению и занятости высвобождаемых работников.

3.2.2 Организация переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов на различных курсах повышения квалификации в соответствии с планами.

3.2.3 Изучение, подготовка предложений и внедрение новых направлений повышения квалификации и переподготовки персонала в условиях рыночной экономики и внедрения новых технологий.

3.2.4 Поиск и развитие новых форм сотрудничества с учебными заведениями связи по подготовке специалистов для конкретных условий их будущей производственной деятельности.

3.3 В области организации учета и отчетности:

3.3.1 Формирование и ведение по утвержденным формам персонального учета и личных дел сотрудников. Оформление, ведение и хранение трудовых книжек штатных работников.

3.3.2 Организация разработки графиков отпусков работников и контроль за их соблюдением. Оформление отпусков, пенсий и листков нетрудоспособности, их постоянный учет.

3.3.3 Подготовка и своевременное представление в статистические органы месячной, ежеквартальной, полугодовой и годовой отчетности по формам, закрепленным за службой.

3.3.4 Выдача работникам справок о трудовой деятельности.

3.4 В области организации работы по награждению работников государственными и ведомственными наградами:

3.4.1 Оформление материалов к награждению государственными наградами, присвоению почетных званий и награждению ведомственными наградами работников.

3.5 В области социальной защиты и оплаты труда:

3.5.1 Участие в разработке Приложений к коллективному договору.

3.5.2 Участие совместно с планово-финансовой службой в разработке системы компенсаций и премирования сотрудников.

3.5.3 Оформление необходимых документов на работников для назначения им государственной и корпоративной пенсий, а также пособий членам их семей в случае потери кормильца.

3.5.4 Проведение работы по медицинскому обслуживанию работников совместно с группой по охране труда.

3.6. По другим направлениям деятельности:

3.6.1 Контроль за выполнением действующих законодательных и нормативных актов по вопросам работы с персоналом в структурных подразделениях.

3.6.2 Изучение и распространение передового отечественного и зарубежного опыта управления персоналом, в том числе через публикации и печать.

3.6.3 Подготовка документов для выезда в заграничные командировки.

3.6.4 Рассмотрение в установленном порядке писем, заявлений, жалоб и обращений граждан по вопросам, входящим в компетенцию службы.

4. Права и обязанности

Ведущий специалист по работе с персоналом на основе единоначалия руководит работой службы, осуществляет все права и обязанности, вытекающие из задач, возложенных на службу, и имеет право:

4.1 Привлекать в случае необходимости работников, по согласованию с соответствующими руководителями, к выполнению задач, возложенных на службу.

4.2 Участвовать в совещаниях по вопросам, относящимся к деятельности службы.

4.3 Согласовывать разрабатываемые проекты приказов, распоряжений, инструкций и других нормативных актов, готовить и направлять в отделы и службы информационные материалы, вести деловую переписку по вопросам, относящимся к компетенции службы.

4.5 Осуществлять проверки работы подразделений по вопросам организации работы с персоналом.

4.7 Вносить предложения о поощрении, привлечении к дисциплинарной ответственности работников.

4.8 Осуществлять подбор и расстановку работников в службе. Готовить к утверждению должностные инструкции работников службы.

5. Ответственность

Ведущий специалист по работе с персоналом несет персональную ответственность за:

5.1 Своевременное и качественное выполнение возложенных на службу функций.

5.2 Обеспечение трудовой и исполнительской дисциплины, охраны труда и техники безопасности в подразделении.

5.3 Соблюдение режима секретности, неразглашение коммерческих и иных сведений, имеющих конфиденциальный характер.

5.4 Обеспечение сохранности имущества и материальных ценностей, закрепленных за службой.

5.5 Использование предоставленных прав.

Ведущий специалист несет в установленном порядке ответственность за убытки, причиненные Обществу и его работникам ненадлежащим исполнением своих обязанностей.

6. Взаимоотношения и связи

Служба по работе с персоналом постоянно взаимодействует:

6.1 Со всеми структурными подразделениями по вопросам:

планирования штатной численности и определения потребности в кадрах, - подбора персонала, оформления трудовых договоров, - перемещения и увольнения работников, - оценки трудовой деятельности, оплаты труда, - награждения и поощрения, - обучения и повышения квалификации сотрудников, - оформления пенсий, отпусков, листков нетрудоспособности.

6.2 Планово-финансовой службой, бухгалтерией по вопросам премирования, выделения финансовых средств на обучение, ежеквартальной, полугодовой и годовой статистической отчетности.

6.3 С руководством цехов и служб по:

оформлению трудовых договоров, - созданию резерва на замещение руководящих должностей, подбору - кандидатов, формированию и обучению групп резерва, - повышению квалификации и обучению руководящего состава, включая уровень среднего звена руководителей, - разработке, согласованию и выполнению тарифных соглашений и приложений к коллективному договору, - позициям, изложенным в п.6.1.

6.4 С профсоюзными органами по вопросам разработки и выполнения приложений к коллективному договору.

6.5 С органами занятости населения по вопросам трудоустройства высвобождаемых работников, подбора кандидатов на вакантные должности.

6.7 С органами социальной защиты населения по вопросам оформления пенсий штатным работникам.

66.8 С университетами, академиями, учебными заведениями связи, учебными центрами по вопросам организации подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов.

7. Основные требования к квалификации работников отдела

Работники отдела по работе с персоналом должны соответствовать квалификационным требованиям.

Персонал службы должен включать специалистов, как правило, с высшим образованием, имеющих практический опыт управленческой и руководящей работы.

8. Организация работы

8.1. Служба организует свою работу по планам, утверждаемым Директором магазина "Лилия".

8.2. Служба в установленном порядке представляет Директору отчет о выполнении плана работы, своевременно информирует в случаях невыполнения запланированных мероприятий.

8.3. Служба ведет делопроизводство в порядке, установленном в магазине.

8.4. Служба по требованию руководства и в инициативном порядке своевременно и достоверно готовит оперативные сведения, статистические данные, аналитические справки и др. информацию по вопросам, входящим в его компетенцию.

Ведущий специалист службы по работе с персоналом __________________________

200_ г.

Согласовано:

С положением ознакомлены: _________________________________

Должностная инструкция товароведа.

УТВЕРЖДАЮ _________________________ (Ф.И. О)

Генеральный директор (учреждения, организации) _________________________

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ Товароведа магазина "Лилия" г. Липецка

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность Товароведа.

1.2 Товаровед назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом Генерального директора.

1.3 Товаровед подчиняется непосредственно Генеральному директору, Заместителю Генерального директора.

1.4 На должность Товароведа назначается лицо, имеющее высшее или среднее профессиональное образование без предъявления требований к стажу работы или начальное профессиональное образование и стаж работы по специальности не менее 2 лет.

1.5 Товаровед должен владеть компьютером на уровне уверенного пользователя.

1.6 Товаровед должен знать:

постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы, касающиеся работы предприятия торговли;

товароведение, стандарты и технические условия для товаров, основные свойства товаров, качественные характеристики, методы определения качества товаров;

организацию складского хозяйства, условия хранения и транспортировки товаров; конъюнктуру товарного рынка;

методы изучения покупательского спроса;

современную моду и тенденции ее развития; порядок разработки планов товарного обеспечения, товарооборота;

порядок составления заявок на товары;

передовой отечественный и зарубежный опыт организации торговли и складского хозяйства; нормативы товарных запасов;

поставщиков, ассортимент и номенклатуру выпускаемой или поставляемой ими продукции;

структуру управления, права и обязанности работников и режим их работы;

правила и методы организации обслуживания покупателей;

основы экономики, организации труда и управления;

порядок оформления помещений и витрин;

основы эстетики и социальной психологии;

законодательство о труде;

Правила внутреннего трудового распорядка;

правила и нормы охраны труда;

правила техники безопасности, производственной санитарии и гигиены, противопожарной безопасности, гражданской обороны.

1.7 Товаровед должен обладать организаторскими способностями, коммуникабельностью, должен быть энергичен и позитивно настроен.

1.8 В период временного отсутствия Товароведа его обязанности возлагаются на ___________________________.

2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

2.1 Товаровед:

2.1.1 Постоянно изучает спрос на все группы товаров и тенденции его развития.

2.1.2 Исследует факторы, влияющие на сбыт товаров и имеющие значение для успешной их реализации, типы спроса (устойчивый, ажиотажный, кратковременный и др.), причины его повышения и снижения, дифференциацию покупательной способности населения, прогнозирует спрос на товары и объем продаж.

2.1.3 Изучает перспективы сбыта новых товаров с учетом социально-демографических особенностей различных групп населения, состояния и динамики их доходов, традиций и вкусов.

2.1.4 Анализирует опыт конкурентов с учетом изменений в налоговой, ценовой и таможенной политике государства.

2.1.5 Ведет контроль за сбытом, проводит сопоставление запланированных данных с полученными результатами по объему, выручке, времени сбыта, выявляет отклонения и изменения конъюнктуры рынка.

2.1.6 Принимает участие в составлении планов товарооборота и товарного обеспечения.

2.1.7 Контролирует соответствия товаров действующим ГОСТам и ТУ.

2.1.8 Осуществляет постоянные контакты с поставщиками.

2.1.9 Контролирует выполнение контрагентами договорных обязательств, в том числе поступление товаров в согласованном ассортименте по срокам, качеству, количеству.

2.1.10 Участвует в составлении претензий контрагентам.

2.1.11 Принимает участие в подготовке ответов на претензии покупателей.

2.1.12 Принимает меры по ускорению оборачиваемости товаров, сокращению товарных потерь, изучает причины образования сверхнормативных товарных ресурсов и "неликвидов", разрабатывает меры по их реализации.

2.1.13 Информирует, при необходимости, работников склада и администрацию предприятия о правилах хранения, транспортировки товаров, осуществляет контроль за соблюдением правил хранения, транспортировки товаров, подготовкой товаров к отправке в торговый зал.

2.1.14 Проводит ежедневный контроль товарных остатков на складе предприятия.

2.1.15 Участвует в проведении инвентаризации товаров.

2.1.16 Осуществляет оперативный учет итогов реализации товаров, составляет обзоры конъюнктуры, отчетность по установленным формам, оформляет документы, связанные с поставкой и реализацией товаров.

2.1.17 Участвует в формировании цен.

2.1.18 Соблюдает трудовую и производственную дисциплину, правила и нормы охраны труда, требования производственной санитарии и гигиены, требования противопожарной безопасности, гражданской обороны.

2.1.19 Исполняет распоряжения и приказы администрации предприятия.

2.1.20 Информирует руководство об имеющихся недостатках в работе предприятия, возможных мерах по их ликвидации.

3.1 Товаровед имеет право:

3.1.1 Давать распоряжения и предпринимать соответствующие действия по устранению причин, создающих препятствия для осуществления Товароведом своих функциональных обязанностей.

3.1.2 Вносить предложения администрации предприятия по улучшению работы, относящейся к функциональным обязанностям Товароведа и всего предприятия в целом.

4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

4.1 Товаровед несет ответственность за:

4.1.1 Невыполнение своих функциональных обязанностей.

4.1.2 Недостоверную информацию о состоянии выполнения полученных заданий и поручений, нарушение сроков их исполнения.

4.1.3 Невыполнение приказов, распоряжений администрации предприятия.

4.1.4 Нарушение Правил внутреннего трудового распорядка, правил противопожарной безопасности и техники безопасности, установленных на предприятии.

4.1.5 Разглашение коммерческой тайны.

4.1.6 Утрату, порчу и недостачу товаров и иных материальных ценностей в соответствии с действующим законодательством.

5. УСЛОВИЯ РАБОТЫ

5.1 Режим работы Товароведа определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными на предприятии.

С инструкцией ознакомлен: _______________/ _________________ (подпись) (Ф.И. О)

"___"___________ _____ г.

8. Оценка эффективности мероприятия по совершенствованию системы управления

Эффективность мероприятий по совершенствованию системы управления магазином "Лилия" может быть определена через:

Снижение трудоемкости работ по функциям менеджмента (Т);

Сокращения численности управленческих работников (Ч)

Ч=2200/1800 = 122

Рост производительности труда работников управления (П)

П= (100 Ч) /100-Ч

П= (100 122) /100 - 122= - 554

Сокращение деятельности циклов прохождения управленческой информации

Тц = 8.2 50 000 (1 - 196/0.75) = 10, 6 млн.

Сокращение затрат, связанные с уменьшением длительности циклов прохождения управленческой информации

S = 10,6 6,5 = 68,9 млн. руб.

Заключение

Таким образом, проанализировав систему управления розничного магазина "Лилия", получены результаты и разработаны предложения.

Организация является объектом управления со стороны управляющей системы (управленческого персонала). При создании организации определяются ее основные параметры: цели, виды и масштабы деятельности, формы собственности, размер и виды организации; осуществляется также деятельность по обеспечении организации всеми необходимыми финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами: подбор и наем персонала, закупка сырья, материалов, оборудования, его установка, аренда, строительство или покупка производственных помещений и т.д.

Философия компании - удовлетворение потребностей и вкусов потребителей. Высокое качество и продвижение новых товаров, то есть расширение ассортимента продукции. Лидерство на рынке измеряется не объемами, а эффективностью марки. Компания стремится прежде всего быть эффективной, то есть постоянно обнаруживать новые источники удовлетворения нужд потребителей.

“Структура управления организацией” или “организационная структура управления” - одна из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределение между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выборы их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценка соответствия задачам организаций.

Измененная организационная система управления розничного магазина "Лилия" показала, что возможна разгрузка руководителя и повышение компетентности управления на предприятии.

Список литературы

1. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: "ИНФРА-М", 2007. - 275 с.

2. Валовой Д.В. История менеджмента. - М 2000. - 137 с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник для эконом. Спец. вузов - М.: Высшая школа, 2004. - 308 с.

4. Глущенко В.В. Исследование систем управления: социологические, экономические, прогнозные, плановые, экспериментальные исследования. Моск. обл., 2000. - 488 с.

5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М. "Остожье" и Минск "Новое знание, 2000. - 371 с.

6. Клиланд Д., Кинг В. Системный анализ и целевое управление. Пер. с анг. М.: Наука, 19748. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. СПб.: ОЛБИС, 2007. - 265 с.

7. Коротков Э.М. Исследование систем управления. Москва Издательско-консалтинговая компания "ДеКА" 2000. - 388 с.

9. Масленников. Разработка структуры управления, обладающей потенциалом для изменений // Проблемы теории и практики управления. - 2002-№4

10. Менеджмент. Под. ред. проф. Цыпкина Ю.А., М.: ЮНИТИ, 2002. - 371 с.

11. Месарович М., Мако Д., Тахакара Н. Теория иерархических многоуровневых систем: Пер. с англ. - М.: Мир, 2003. - 386 с.

12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. С англ. - М.: Дело, 2000. - 589 с.

13. Никаноров С.П. Системный анализ и системный подход. В сб.: Системные исследования-71. - М.: Наука, 2002. - 371 с.

14. Сироткин.Д. Без выбора нет стратегии // Росс. Торговля 2003. - №7.56 с.

15. Современный менеджмент. Росс. Эконом. Журнал - 2003г. №3,12; 2004г. №1,4,7

16. Сухов С.В. Модель управления предприятием // Менедж. В России и за рубежем. - 2002. - №6, 45 с.

17. Федеральный закон об акционерных Обществах: от 26.12. 1995г. №208-ФЗ // Экономика и жизнь 2001. - №4, 71 с.

18. Федоров Н.Н. Организационная структура управления предприятием. Учебное пособие. - М.: Кронус. 2003. - 490 с.

19. Хохлачев Е.Н. Организация и технология выработки решений при управлении системой и войсками связи. Ч.1. Методические основы выработки военно-управленческих решений. - М.: РВСН, 2001. - 391 с.

20. Шекова Е.Л. Менеджмент благотворительной деятельности, опыт российской сферы культуры // менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - №3, 34 с.

УДК :338.24

К. Б. Герасимов

Проектирование систем управления процессами организации

Любая организация представляет собой систему и включает определенные элементы, которые тесно взаимосвязаны между собой. В целях развития методологии организационного реинжиниринга разработана модель проектирования систем управления процессами или их частью.

Any organization is a system and includes certain elements that are closely interrelated. While developing the methodology for organizational re-engineering, the model of the process control systems or their parts engineering is worked out.

Ключевые слова: система управления, организация, процесс, проектирование, технология, задача.

Key words: management system, organization, process, engineering,

technology, task.

Современное организационное развитие обусловлено тенденциями углубления связей науки и практики, а также потребностью использовать эффективные средства для организационной перестройки. Несмотря на наличие методов реформирования организаций и их структур, существуют проблемы создания таких структур, которые не только должны соответствовать целям и задачам организации, но и способны гибко перестраиваться под влиянием рыночных факторов, а иногда и успешно противостоять им. Существующие модели реинжиниринга ориентируются в основном на бизнес-процессы и не касаются основных элементов организации.

Научные исследования в этом направлении требуют времени и усилий многих ученых. Поэтому актуальным становится развитие структуры организации на основе применения концепции реинжиниринга .

Реинжиниринг - это перепроектирование организаций, возможное при признании необходимости модернизации или развития, направленности на другие ценностей при использовании достижений науки .

Методология организационного реинжиниринга, основанная на концепциях системного, процессного и функционального подходов, была разработана Б.Н. Герасимовым и подробно представлена в работе . Используя основные положения этой методологии,

© Герасимов К. Б., 2012

К.Б. Герасимов продолжил разработку методического инструментария для универсальной информационно-логической модели реинжиниринга экономических систем типа «организация» и использовал её для проектирования системы управления продажами продукции на предприятиях . Однако на этом работа не закончилась. Появилась необходимость разработки технологического оснащения менеджеров различных уровней .

Представим некоторые понятия, используемые в настоящей статье по работам .

Подсистема - это часть системы, выделенная определенным образом и обладающая системными свойствами. Например, функциональная подсистема (ФП) - это часть системы, выделенная по функциональному признаку.

Функционально-управляющий блок (ФУБ) - это часть ФП, выделенная определенным образом, ориентированная на управление деятельностью конкретного миниобъекта и включающая все функции управления.

Подпроцесс - это какая-то часть процесса или ФП, выделенная определенным образом и имеющая право на самостоятельное существование.

Функциональная задача управления (ФЗУ) - это совокупность действий по выполнению одной функции управления в рамках данного миниобъекта или ФУБ, например: планирование подбора персонала, организация оценки персонала, учет потребности в персонале и т. д. Для того чтобы выделить ФЗУ в любой сфере управления, необходимо структурировать управленческую деятельность.

Структура - (строение, расположение, порядок) отражает определенные взаимосвязи, композицию составных частей системы, ее устройство (строение). Структура характеризует организованность системы, устойчивую упорядоченность элементов и связей . Между различными ФУБ осуществляется обмен информацией, что делает структуру системы управления (СУ) организацией взаимозависимой и весьма сложной.

Таким образом, СУ организацией состоит из некоторого количества процессов или ФП. Каждая ФП состоит из некоторого числа ФУБ, которые, в свою очередь, состоят из конечного числа ФЗУ, взаимосвязанных между собой в управленческом цикле. Каждая ФЗУ состоит из конечного числа функциональных операций управления (ФПУ), последовательно преобразовывающих входную информацию в выходную с помощью технологии.

Технология (от греч. techne - искусство, мастерство, умение) -совокупность методов обработки, изготовления, изменения состояния, свойств, формы сырья, материала или полуфабриката, осуще-

ствляемых в процессе производства продукции. Однако это определение больше относится к производственной сфере . В нематериальной, а лучше сказать, интеллектуальной сфере, тоже происходят технологические процессы, охватывающие деятельность по преобразованию информации и влиянию на человеческие отношения. При этом происходит непременное вторжение в сферу интересов отдельной личности, на которые можно и нужно влиять для повышения качества и эффективности деятельности организации.

Технология ФЗУ - это совокупность некоторых действий, последовательно выполняемых одна за другой для успешной реализации данной задачи .

Операция - это преобразование предметов, информации, поведения или деятельности людей. Иначе говоря, преобразование материи. Однако совершаются операции и мыслительные (сознательные), и даже подсознательные. Часть из них относятся к идеалистическому пониманию материи, ибо формы её многообразны.

Для построения СУ ФП (части ФП, ФУБ) в организации необходимо разработать концепцию, модель или механизм; технологию, инструментарий; правовое, информационное, техническое и кадровое обеспечение.

В настоящее время весьма актуально улучшать процесс управления и повышать качество и эффективность систем управления или отдельных сторон её деятельности. Для этого выбирается конкретная область деятельности организации, которая особенно нуждается в совершенствовании в настоящее время.

Реализация основных идей развития той или иной ФП (процесса) производится на основе выбора одного или нескольких ФУБ внутри этой ФП. Чтобы обеспечить новое качество управления, необходимо научно обоснованно построить каждый ФУБ, включенный в ФП (часть ФП). При этом рассматривать построение ФП или части ФП было бы весьма громоздко. Методические основы построения одного ФУБ или ФП, включающей несколько ФУБ, аналогичны. Это связано с системными свойствами всех этих структур и одинаковой элементной базой. Единственное отличие: требуется больше усилий по соединению моделей различных ФУБ в единую модель всего ФП или её части.

Авторами разработана модель, которая последовательно рассматривает формы и содержание всех элементов ФУБ, определяет их место и роль в ФП и, наконец, целенаправленно обеспечивает взаимодействие этих элементов при выполнении заданного предназначения ФУБ в рамках вышестоящей системы управления организацией. Ниже будем рассматривать построение ФУБ, подразумевая,

что по таким же методическим канонам может выполняться построение и других системных образований внутри организации: процессов, подсистем, подпроцессов и т. д.

Модель построения ФУБ включает пять этапов:

Выбор системных параметров ФУБ;

Разработка состава и содержания ФЗУ;

Выбор средств обеспечения решения ФЗУ;

Определение ожидаемой результативности решения ФЗУ;

Нормирование времени решения ФЗУ.

Прежде чем приступить к содержательному наполнению конкретного ФУБ, необходимо принять определенные решения на системном уровне. Это связано с единым пониманием функций, процессов и элементов, протекающих в рамках ФУБ. Процесс выбора системных параметров ФУБ представлен на рис. 1.

Рис. 1. Выбор системных параметров ФУБ

Концепция представляет собой систему взглядов на процесс (объект). Концепция реализации конкретного ФУБ определяет формы и содержание деятельности персонала, служб и их взаимоотношений в данной организации.

При наличии системных параметров выбранного ФУБ можно приступить к проектированию элементов ФЗУ.

В рамках данного этапа начинается деятельность по формированию всех выбранных элементов ФЗУ, входящих в выбранный ФУБ. Процесс разработки состава и содержания ФЗУ представлен на рис. 2, где выделены важнейшие операции данного этапа.

Рис. 2. Разработка состава и содержания ФЗУ

В начале этапа производится построение фрагмент матрицы «ФУБ - Функции управления» (табл. 1), с тем, чтобы образовались будущие ФЗУ.

Таблица 1

Матрица «ФУБ - Функции управления» (фрагмент)_____________

№ п/п Наименование ФУБ Функции управления

нормирование прогнозирование Планирование организация учет контроль анализ регулирование координация

1 ФУБ 1 + - + + + + + + -

2 ФУБ 2 + + + + + + + + -

N ФУБ N + - + + + - + - -

Примечание. Знаком «+» отмечаются реально существующие задачи; знаком «-» отмечается задача, существование которой возможно, но при определенных условиях; «0» означает отсутствие физического смысла данной задачи.

Все ФЗУ имеют право на существование, только в том случае, если каждая из них несет конкретную смысловую нагрузку в рамках ФУБ. Начинается обоснование существования ФЗУ с краткого описания её сущности, которая в дальнейшем должна служить ориентиром для разработки технологии её решения, а также формирования содержания информационного обеспечения.

Модель ФУБ строится на базе типового графа функций управления. Приведем пример модели ФУБ «Управление поставкой ресурсов» (рис. 3). В результате предварительного анализа все ФЗУ данного ФУБ имеют право на существование.

Рис. 3. Системный граф ФУБ «Управление поставкой ресурсов»

Технологию решения ФЗУ следует проектировать на уровне процедур, где во всех деталях показано преобразование входной информации в выходную. Удобнее всего это сделать для отдельных ФЗУ, которые охватывают некоторое замкнутое логическое пространство, четко очерченное конкретной функцией управления в рамках данного ФУБ. Технологию решения ФЗУ целесообразно для наглядности представлять в табличной форме (табл. 2).

Таблица 2

Технология решения ФЗУ

Входная информация Операции решения Выходная информация

Документ 1 1.

Последовательность проектирования технологии решения ФЗУ следующая. Вначале задается выходная информация, представленная в форме документов, которая должна быть получена в рамках данной ФЗУ в конкретной организации. Затем производится подбор операций преобразования входной информации в заданную выходную. При этом учитываются ограничения по объему данных, их размещению, времени, достоверности, полноте информации и т. д.

Технологии решения ФЗУ включают несколько типовых операций. В начальной стадии решения ФЗУ включаются такие операции, как принятие решения о начале процесса решения данной ФЗУ, сбор данных, изучение материалов (выходной информации) решения предыдущих задач, изучение аналогов решения данной ФЗУ и т. д. Основная часть операций технологии посвящена использованию какого-либо методического инструментария.

Электронный носитель необходим для ускорения оперативного перехода к решению других ФЗУ, а также он используется в качестве материала обучения коллег по профессии. Информацию в таком виде можно легко использовать для накопления статистики, а также для применения в непредвиденных ситуациях. Выявляется информация, которую необходимо получать из смежных ФЗУ. Производится согласование входной и выходной информации основных и смежных ФЗУ.

Решение ФЗУ достигается привлечением средств реализации, к которым относятся методы решения, элементы менеджмента и методы принятия управленческих решений ФЗУ и все виды обеспечения. Последовательность операций выбора и использования средств обеспечения ФЗУ представлена на рис. 4.

Исследование операций, составляющих технологию решения ФЗУ, позволяет определить необходимые средства её решения.

Элементы менеджмента и методы принятия управленческих решений нужно расставить в нужном месте. Ими не следует злоупотреблять, но без них в некоторых операциях не обойтись, чтобы результаты решение ФЗУ были адекватными. Элементы менеджмента способствуют выбору одного из нескольких вариантов реализации операции, разъяснению содержания работ и продвижению процесса решения ФЗУ. В основном это средства коммуникаций (совещания, переговоры и т. д.), власти, мотивации и др.

В качестве методов решения могут использоваться математические (статистические, расчетные, сравнения и т. д.), социологические (анкетирование, тестирование, собеседование) и т. д. Для некоторых задач может существовать несколько методов решения. При этом эти методы могут давать различные результаты по точности, достоверности и другим параметрам.

Рис. 4. Выбор средств обеспечения ФЗУ

Правовое обеспечение ФЗУ предусматривает использование существующего законодательства по теме научного исследования, обоснование соответствующих рекомендаций, составление перечня правовой документации, используемой в работе.

Техническое обеспечение реализации ФЗУ в основном сводится к использованию ЭВМ, оргтехники и т. д. Поэтому в этом случае раздел может называться «компьютерное обеспечение».

Кадровое обеспечение представляет собой составление перечня специалистов с указанием их уровня квалификации (компетенции), которым следует поручить решать конкретную ФЗУ или применять технологию в её рамках. При этом следует подчеркнуть, решает ли всю ФЗУ целиком данный специалист или в решении необходимо участие других специалистов, например, по правому, техническому, программному или экономическому обеспечению решения ФЗУ.

Важную роль играют нормативы выполнения ФЗУ, которые определяются экспертным путем. За каждым подразделением организации закрепляются определенные ФУБ, за которые оно несет ответственность.

Трудоемкость реализации ФЗУ представляет собой временной норматив, в течение которого данная ФЗУ должна быть удовлетворительно решена и затем использована для решения последующих задач или принятия управленческих решений. Нормативная трудоемкость для каждой ФЗУ определяется расчетным или экспертным путем в зависимости от сложности ее алгоритма, объема перерабатываемой информации и других факторов. Если решение ФЗУ полностью формализовано, то норматив трудоемкости будет более обоснованным и процессно-ориентированным.

Важнейшие операции технологии решения ФЗУ вносятся в должностные инструкции по соответствующим профессиям специалистов организации. Для успешного выполнения должностных обязанностей специалистом производится проверка компетентности персонала, т. е. способности решать ФЗУ в установленное время с заданным качеством.

Таким образом, все средства обеспечения ФЗУ в рамках данного процесса формируют условия для реализации элементов ФУБ. Потом можно оценить уровень используемых в организации средств и определить необходимость приобретения новых средств в будущем.

Процесс проектирования системы управления процессом может применяться в различных экономических системах типа «организация» для построения моделей управленческой деятельности. Использование представленного подхода предполагает возможность включения оригинальных элементов или новых технологических операций, которые существенно обогатят управленческую деятельность и внесут дополнительный орнамент для научных исследований и практических разработок. Это может быть оказаться необходимым при проектировании систем управления процессами или их частями, также при проектировании нового операционного процесса. Проектирование новых операций может потребоваться в связи с установлением отношений между различными ФУБ и (или) ФП организации для согласования взаимных интересов, что потребует дополнительных исследований взаимодействия систем различного уровня.

Таким образом, выделение основных элементов системы, установление их взаимодействия, определение средств обеспечения, оценка эффективности инноваций влияет на гибкость архитектуры проектируемой системы управления, что позволит улучшить управляемость процессами организации.

Список литературы

1. Герасимов Б.Н. Основы российского менеджмента: Теория менеджмента. Технологии менеджмента. Ч. 1-2: учеб. пособие. - Самара: СГАУ, МИР, 2006. - 524 с.

2. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / пер. с англ. - СПб.: СПбГУ, 1997. - 352 с.

3. Davenport Т.Н. Process Innovation: reengineering work through information technology. - Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1993. - 337 р.

4. Герасимов Б.Н. Организационный реинжиниринг: моногр. - Самара: МИР, 2008. - 265 с.

5. Герасимов К.Б. Развитие систем управления продажами продукции: моногр. - Пенза: МАКУ; ПГУ, 2008. - 207 с.

6. Герасимов Б.Н. Технологии управления: моногр. - Самара: НОАНО ВПО СИБиУ, 2010. - 460 с.

1.27 Методика построения системы управления производством

Основная задача системы управления и подготовки производства заключается в:

Непрерывном контроле состояния производственного процесса и воздействии на него в случае возникших отклонений от запланированного хода производства,

Разработке технологической и плановой документации и подготовке техоснастки,

Обеспечении необходимыми материалами, полуфабрикатами, комплектующими изделиями,

Проведении организационных мероприятий по подготовке производственного процесса.

Эффективность работы машиностроительного производства в значительной степени определяется степенью и уровнем развития вертикального разделения управленческого труда, т. е. организации труда руководителей по координации деятельности структурных подразделений и исполнителей. Принцип действия процесса управления на предприятии представлен на рис. 1

Рисунок 1.

В зависимости от функциональной роли в процессе управления производством выделяют руководителей, специалистов и вспомогательный персонал.

· Труд руководителей представляет собой наиболее высокую ступень управления. Они принимают решения по важнейшим вопросам деятельности предприятия, направляют и координируют работу низших звеньев.

· Специалисты выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений. В их деятельности сочетаются функции управления и исполнения.

· Вспомогательный персонал (технические исполнители) осуществляют информационное обслуживание системы управления.

Лиц, занятых управленческой деятельностью, классифицируют и по другим признакам, в частности по составу и профилю возглавляемых ими коллективов, уровню и месту, занимаемому в системе управления. По данному признаку руководители могут быть высшего, среднего и низшего уровней. Такое вертикальное развертывание разделения труда и образует уровни управления (рис. 2). Форма пирамиды показывает, что на каждом верхнем уровне управления находится меньше управленческого персонала, чем на предыдущем

Рисунок 2………………………..Рисунок 3

Классификация управленческого персонала по уровню управления:

· Высший уровень управления предприятием

Кто: председатель Совета директоров, президент, генеральный директор.

Что делают: - обеспечивают интересы и потребности владельцев акций,

Вырабатывают политику предприятия и способствуют ее практической реализации.

· Руководители среднего уровня

Кто: руководители отделов, начальники цехов, лабораторий и т. п.

Что делают: - обеспечивают реализацию политики функционирования предприятия,

разработанной высшим руководством,

Отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение

Имеют, широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений.

· Низший уровень управления

Кто: мастера, бригадиры, контролеры и другие администраторы

Что делают: - управляют непосредственно рабочими и другим не руководящим

персоналом.

Ответственны за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.

Соотношение затрат времени на выполнение основных функций производственного менеджмента различаются по уровням управления (рис. 3). Следует отметить, что на всех уровнях управления руководители выполняют не только чисто управленческие, но и исполнительские функции, однако с повышением уровня руководства удельный вес исполнительских функций и заданий по специальности понижается, а по менеджменту возрастает.

Основополагающие принципы управления.

· принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении;

· единоначалие и коллегиальность в управлении;

· принцип научной обоснованности, предполагающий научное предвидение, планируемые во времени социально-экономические преобразования на предприятии;

· принцип плановости, устанавливающий основные направления и пропорции развития производства;

· принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности, предусматривающий выполнение каждым подчиненным своих задач и периодический отчет об их выполнении;

· принцип иерархичности и обратной связи, заключающийся в создании многоступенчатой структуры управления, предусматривающий наличие двусторонних коммуникаций от начальника к подчиненным;

· принцип частной автономии и свободы, предполагающий, что все инициативы исходят от свободно действующих субъектов, выполняющих управленческие функции по своему желанию в рамках действующего законодательства;

· принцип мотивации, предусматривающий систему поощрений и наказаний;

· принцип демократизации управления, т. е. участия в управлении предприятием всех работников.

Типы организационных структур:

1. Линейная организационная структура управления
Смысл: во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Система управления предприятием строится по производственному признаку
Преимущества: - единство и четкость распорядительства, - согласованность действий исполнителей, - простота управления (один канал связи), - четко выраженная ответственность, - оперативность в принятии решений, - личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.	Недостатки: - высокие требования к квалификации руководителя, - отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; - перегрузка информацией, - множество контактов с подчиненными и вышестоящими подразделениями; - концентрация власти.

2. Функциональная организационная структура управления
Смысл: организовывается совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. На предприятии специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения
Преимущества: - высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; - освобождение линейных менеджеров от решения ряда специальных вопросов; - стандартизация, формализация и программирование процессов в условиях автоматизированного управления; - исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; - уменьшение потребностей в специалистах широкого профиля.	Недостатки: - чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений; - трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами - длительность процедур принятия решений; - относительно застывшая организационная форма, трудно реагирующая на изменения условий производства

3. Линейно-функциональная организационная структура управления
Смысл: При такой структуре всю полноту власти берет на себя линейный руководитель. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. В данном случае функциональные подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя.
Преимущества: - глубокая проработка управленческих решений путем использования специалистов; - освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем; - возможность привлечения консультантов и экспертов.	Недостатки: - отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; - недостаточно четкая ответственность, - чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали,

4. Матричная организационная структура управления
Смысл: При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья предприятия. Вся совокупность работ по реализации заданной цели рассматривается не с позиции существующей иерархии подчинения, а с позиции достижения цели, предусмотренной программой
Преимущества: - гибкость и адаптивность структуры управления; - повышение творческой активности административно-управленческого персонала; - увеличение мотивации деятельности производственного персонала - сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня - повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее частей.	Недостатки: - сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы установления приоритетов заданий; - нездоровое соперничество между руководителями программ; - необходимость постоянного контроля за соотношением распределения ресурсов; - трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

1.28 Управление основным и вспомогательными процессами

Составным элементом автоматизированной системы управления ОО являются средства диагностирования состояния оборудования. Техническое диагностирование подразделяют на:

· функциональное (измерение отдельных параметров, характеризующих текущее состояние оборудования, и сигнализация о его состоянии)

· статистическое. (производится регистрация изменения состояния основного оборудования и расчет эксплуатационных показателей его работы).

Техническое диагностирование состояния основного оборудования служит для:

· автоматического контроля за подготовкой оборудования к работе и выдачи разрешения на пуск (решается путем установки сигнализирующих датчиков);

· оперативного поиска места и причины отказа или сбоя по циклу, учета числа и времени простоев, выдачи сигнала о нарушении цикла и смены инструмента;

· определения причин неисправности узлов, оперативного профилактического контроля состояния узлов и выдачи сигналов на проведение ремонтного обслуживания;

· выявления медленно изменяющихся процессов и определения ресурса работоспособности оборудования;

· предотвращения брака, контроля геометрической точности оборудования и прогнозирования ее на последующий период.

Особенности функционирования САУ основных и вспомогательных процессов

· САУ основного оборудования. Системы ЧПУ и микропроцессорная техника придают гибкость оборудованию при переходе с изготовления изделий одного типоразмера на изготовление изделий другого типоразмера. Значения управляемых параметров и структура многомерной САУ могут быть определены с помощью ЭВМ, которая через периферийные устройства воздействует на задатчики.

· САУ системы инструментообеспечения (СИО). Для построения СИО производственных участков необходимо в первую очередь решить вопрос, как оценивать режущую способность инструмента. Для этого производится сбор и обработка производственной информации о законах распределения стойкости режущих инструментов с учетом экономических критериев

· САУ системы контроля качества. В зависимости от условий и возможностей конкретного производства при разработке системы управления контролем качества изделий создают три управляющие программы:

Программа активного контроля (адаптивная подналадка или управление режимами технологического процесса).

Программа статистического контроля (настройка по результатам контроля отдельных параметров качества в партии или выборки из партии изделий).

Программа приемочного контроля (автоматическая проверка основных параметров качества с выдачей сертификата о годности продукции, или сбор информации со всех контрольных операций о качестве изготовленных изделий в партии и определение частоты контроля (размера выборки).

После выполнения программы автоматического контроля выдается сигнал о годности изделия, необходимости коррекции программы ЧПУ станка, смены инструмента или принятия иных мер.

· САУ складской системы. Для разработки системы управления складской системой исходные данные должны включать:

Номенклатуру изготовляемых изделий, полуфабрикатов и заготовок,

Последовательность и периодичность их запуска и их параметры,

Характеристики подвижных агрегатов, число агрегатов и число рабочих элементов в каждом агрегате,

Число ячеек в стеллажах.

· САУ транспортной системы. Она предназначена обеспечивать бесперебойное функционирование оборудования грузопереработки и его эксплуатационную надежность, а также требуемый грузопоток. Система управления транспортным обслуживанием имеет иерархическую структуру обработки информационных потоков:

Первый уровень - локальные устройства управления транспортным оборудованием

Второй уровень - управление материальными потоками машиностроительных производств.

· САУ техническим обслуживанием. Данная система должна постоянно контролировать работу подсистем удаления и переработки стружки, приготовления и раздачи охлаждающих жидкостей, подачи электроэнергии и сжатого воздуха.

1.29 Технологическая подготовка производства

Автоматизация непоточного производства вынуждает по-новому подходить к проектированию технологических процессов. Основная цель технологической подготовки непоточного производства - обеспечение его мобильности при изменении программы выпуска изделий, высокой эффективности производственного процесса изготовления изделий в заданные сроки и требуемого качества.

Задачи технологической подготовки производства разбивают по функциям:

· Обеспечение технологичности конструкции изделия. Оценивается технологичность деталей, а также определяются методы получения заготовок

· Проектирование технологических процессов. Общая задача - разработка оптимальных технологических процессов по одному критерию оптимальности или их совокупности. Весь процесс проектирования укрупненно разбивают на три этапа: проектирование маршрутной технологии, операционной технологии и управляющей программы.

Используемые методы проектирования (в порядке возрастания сложности)

Метод адресации – основан на использовании принципа унификации и может быть применен при внедрении в производство групповых и типовых технологических процессов. При реализации этого метода не прибегают к процедурам синтеза новых структур.

Метод синтеза – используют при проектировании единичных, типовых и групповых технологических процессов. При реализации этого метода необходимы один или несколько этапов синтеза структур:

Синтез с прототипом – используется технологический процесс-прототип или подмножества нескольких технологических процессов-прототипов.

Синтез без прототипа – необходимо проектировать последовательность технологического процесса, опираясь на общие закономерности проектирования с учетом рациональных критериев оценки решений,

· Проектирование технологической оснастки. Общая задача - разработка технологической оснастки, специального режущего и измерительного инструмента. В непоточном производстве стремятся использовать унифицированную оснастку.

· Разработка управляющих программ. Общая задача - разработка УП для основного и вспомогательного оборудования машиностроительного производства на основании разработанных технологических процессов.

1.30 Оперативно-календарное планирование, учет и диспетчирование производственного процесса

Функция планирования предполагает принятие решения о том, какими должны быть цели предприятия и что должен делать производственный персонал, чтобы достичь этих целей. План представляет собой сложную социально-экономическую и технологическую модель будущего состояния предприятия. В типовых структурах систем управления высшего уровня, в частности производственного планирования, чаще всего присутствуют три уровня:

· уровень долговременного (стратегического) планирования, на котором:

Анализируется рыночная конъюнктура,

Разрабатывается перспективная производственная программа,

Оцениваются потребности в различных ресурсах

Выполняются другие подготовительные работы комплексной долговременной подготовки производства;

· уровень календарного (тактического) планирования производства, на котором определяются конкретные производственные задания и потребности в средствах обеспечения технологических процессов изготовления изделий на определенные периоды времени;

· уровень оперативного планирования, на котором решаются текущие задачи координации (диспетчирования) производства и управления технологическими процессами, производственным оборудованием.

Типы оперативного планирования в поточном производстве:

· Часовой график. Определяет равномерный выпуск продукции в течение смены или выпуск с некоторым нарастанием, зависящим от конкретных условий работы данного участка.

· Партионно-периодическая. При этом устанавливаются постоянные стандартные расписания изготовления партий полуфабрикатов применительно к ритму последующих стадий производства.

· По ритму выпуска. Изготовление всех полуфабрикатов на всех стадиях производства приурочивается к установленному ритму выпуска продукции.

Типы оперативного планирования в непоточном производстве:

· Позаказная. Устанавливаются сквозные цикловые графики подготовки и выполнения каждого заказа согласованно с другими заказами (единичное и мелкосерийное пр-во)

· Серийная по опережениям. Строится на основе опережения выполнения работ на каждой предыдущей стадии по сравнению с последующей на время, равное длительности соответствующей части производственного цикла (серийное производство с устойчивой номенклатурой)

· Планирование на склад.

· Базируется на накоплении складского запаса полуфабрикатов, обеспечивающего равномерное питание ими последующих стадий производства и пополнение запасов путем изготовления полуфабрикатов установленными партиями (серийное производство комплектующих)

· По цикловым комплектам.

· Это предполагает группирование полуфабрикатов в зависимости от длительности цикла их производства, времени подачи на следующие стадии производства и схемы технологического маршрута (средне- и крупносерийное производство с устойчивой и повторяющейся номенклатурой)

· По заделам. На каждой стадии производства устанавливается норматив задела по каждому виду полуфабрикатов, и этот норматив поддерживается постоянным (крупносерийное, и массовое производство)

Этапы оперативного планирования в поточном производстве:

1. Расчет месячного плана-графика запуска-выпуска изделий по операциям производится на основании годового, квартального и месячного планов и данных о состоянии оборудования.

2. К началу планируемого периода (месяца) по участкам спускается номенклатурный план на месяц с указанием перечня изделий и конечного срока их изготовления. Далее определяется коэффициент загрузки основного оборудования и производится распределение работ по каждому оборудованию.

3. На основании номенклатурно-календарного пооперационного плана участка и сведений о фактическом выполнении плана изготовления изделий, а также о наличии заготовок на складе, полученных из системы учета, производится коррекция календарного плана.

4. Конечная цель – расчет и доведение сменно-суточных заданий до конкретных исполнителей каждого отдельного участка.

Функции системы учета заключаются в сборе, накоплении и выдаче данных о фактическом ходе производственного процесса, использовании различных видов ресурсов, качестве выпускаемых изделий.

Все собранные и систематизированные статистические данные о функционировании производственной системы за некоторый период в требуемый момент времени поступают из системы учета в систему диспетчирования, которая принимает оперативные решения, направленные на устранение отклонений между запланированным и реальным ходом производства, и реализует принятые решения путем передачи управляющей информации на объект управления.

Современные машиностроительные производства представляют собой человеко-машинные системы, поэтому часть функций по управлению и подготовке производства ложится на производственный персонал. При расчете численности инженерно-технического персонала (ИТР) в механических цехах и участках их число принимается в зависимости от типа производства и числа основных станков в пределах 7...13% . Для сборочных участков и цехов в зависимости от типа производства и числа производственных рабочих ИТР принимают в пределах 5... 7% .

Расчет числа служащих, работающих в производственных подразделениях, производится в зависимости от типа производства и числа производственных рабочих: для механообрабатывающего производства 0,6...2,2%, для сборочного производства 0,4...2,0%.

Норматив площади на каждого работника принимается равным 6м 2

1.31 Программное обеспечение производственного процесса и моделирование производственных процессов

Для работы производственной системы в автоматизированном режиме необходимо выбрать технические средства сбора, передачи и обработки информации, а также разработать программное обеспечение для управления оборудованием. Программное обеспечение (ПО) производственного процесса состоит из трех основных компонентов: общего, общего специального и специального программного обеспечения.

· Общее программное обеспечение - это стандартное математическое обеспечение, поставляемое вместе с вычислительной машиной. В него входят операционная система, система управления базами данных и программное обеспечение локальной сети.

· Общее специальное ПО - программное обеспечение уровня мини-ЭВМ и программное обеспечение уровня микроЭВМ, не зависящие от особенностей конкретной производственной задачи.

· Специальное ПО - это целевые прикладные программы, обычно реализуемые в виде простых модулей, каждый из которых выполняет одну функцию

Организация вычислительной сети существенно зависит от ее топологии - схемы взаимосвязей ЭВМ, которая показана на рисунке 4.

«Звезда» «Кольцо» «Шина»

В топологии типа звезда в центральном узле следует использовать достаточно мощную ЭВМ, способную обслуживать многие одновременные информационные потоки между первичными ЭВМ. В топологиях типа кольцо и шина, вследствие отсутствия центрального узла, для передачи информации усложняется узел сети, поскольку каждый узел должен распознавать по адресу, указанному в сообщении, предназначенные для него сообщения, а в топологии типа кольцо - обеспечить передачу остальных сообщений пользователям.

Площадь, занимаемую цеховым управляющим комплексом, обычно принимают равной 30м 2 .

Информационная модель машиностроительного производства состоит из следующих массивов данных, отражающих текущее состояние объектов управления:

· «Модель состояния основного оборудования»

Партия, изготовляемая в текущий момент времени,

Код полуфабриката и номер операции,

Количество изготовленных изделий в партии и изготовленных за данную смену,

Плановое задание на партию и на смену,

Признак конечной операции.

· «Модель состояния системы инструментообеспечения»

Местонахождение комплектов инструментов

Код полуфабриката и номера операции, для которой предназначен инструмент.

· «Модель состояния системы контроля качества изделий»

Изделия, находящиеся на контрольных операциях в текущий момент времени,

Код изделия и количество контролируемых изделий за смену,

Количество забракованных изделий.

· «Модель состояния складской системы»

Отражается содержимое каждой ячейки склада (код п/фабриката или готового изделия, номер последней пройденной операции, количества полуфабрикатов и изделий в ячейке) – отражается состояние накопителей на участках (реквизиты партии п/фабрикатов, которые в данный момент загружаются на основное оборудование, реквизиты партий полуфабрикатов, загрузка которых уже закончилась, а выполнение операции на оборудовании продолжается или уже завершилось, но изготовленные изделия еще не отправлены).

· «Модель состояния системы охраны труда»

Сведения о готовности производственного оборудования к пуску и простоях оборудования, связанных с проведением мероприятий по охране труда.

· «Модель состояния транспортной системы»

Количество полуфабрикатов, находящихся в транспортной системе,

Код каждого п/фабриката и номер операции, на которую необходимо его направить

Адрес доставки в систему складирования.

· «Модель состояния системы технического обслуживания»

Сведения об исправности всех видов производственного оборудования,

Его готовность к выполнению плановых заданий,

Время простоев, связанных с выполнением ремонтных работ,

Сведения по виду обрабатываемого материала в предыдущий период

Состоянии систем технического обслуживания.

· «Модель состояния системы управления и подготовки производства».

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

• Оглавление
• Введение
• 1.1 Понятие системы. Классификация организационной системы
• 1.2 Основные понятия и составляющие процесса проектирования организационных систем
• 1.3 Принципы и задачи методов организационного проектирования
• 2.1Этапы организационного проектирования
• 2.2 Методы организационного проектирования
• 2.3 Проектирование организационной системы управления (классический пример)
• Заключение
• Приложения

Введение

Несмотря на появление ряда серьезных публикаций в области управления, проблема совершенствования методологии и практики организационного проектирования создания финансово-промышленных групп и других аналогичных организационных структур в условиях переходной экономики России остается разработанной недостаточно. Рекомендации зарубежных авторов, в основном акцентирующие внимание на финансовой эффективности слияний и поглощений, не учитывают сложностей и особенностей современной российской ситуации. Остается слабо разработанной актуальная проблема совершенствования методологии и практики проектирования организаций различного типа. Имеющиеся разработки в основном связаны с проектированием систем управления организациями, но не созданием организации в целом.

Динамика интеграционных процессов в российской экономике стимулировала интерес исследователей и практиков к изучению опыта становления интегрированных организационных структур различного типа. Можно привести ряд обобщающих работ по проблемам экономики и организации корпоративного бизнеса. Существенный вклад в разработку проблем создания и функционирования крупных корпораций внесли, в частности, Абалкин, С. Батчиков, Ю. Винслав, А. Войтенко, С. Голубева, Р. Горбунов, В. Гончаров, Б. Мильнер и др. Новые требования к построению

и поведению организаций предъявляют рыночные отношения, предпринимательская активность, развитие различных форм собственности, изменение функций и методов государственного регулирования и управления. Организационная деятельность испытывает влияние революционных изменений в технологической базе производства. Переход к эффективным формам организации и управления, построенным на научных принципах, стал главным условием успеха экономических реформ. Научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике.

Объектом исследования курсовой работы являются проектирование организационных систем управления.

Предметом исследования являются принципы и методы организационного проектирования крупных интегрированных организационных систем.

Целью данной курсовой работы является систематизация, накопление и закрепление знаний о процессе формирования и проектирования организационной системы управления.

Задачами изучения, вытекающими из сформулированной цели, являются следующие:

1) обобщение основных теоретико-методологических подходов к организационному проектированию;

2) изучение принципов и задач методов организационного проектирования;

3) изучение методов организационного проектирования для организаций бюрократического и органического типов;

4) изучение процесса проектирования организационной системы.

Глава1. Теоретические аспекты организационного проектирования

1.1 Понятие системы . Классификация организационной системы

Термин «система» лучше всего конкретизируется в процессе рассмотрения его основных свойств.

Исходя из этого, выделяют четыре таких свойства:

1) система есть, прежде всего, совокупность элементов. При определенных условиях элементы могут рассматриваться как системы;

2) наличие существенных связей между элементами и (или) их свойствами, превосходящих по силе связи этих элементов с элементами, не входящими в данную систему. Под существенными связями понимаются такие, которые закономерно, с необходимостью определяют интегративные свойства системы. Указанное свойство выделяет систему из окружающей среды в виде целостного объекта;

3) наличие определенной организации, что проявляется в снижении степени неопределенности системы по сравнению с энтропией системоформирующих факторов, определяющих возможность создания системы. К этим факторам относят: число элементов системы, число существенных связей, которыми может обладать элемент;

4) существование интегративных свойств, т.е. присущих системе в целом, но не свойственных, ни одному из ее элементов в отдельности. Их наличие показывает, что свойства системы хотя и зависят от свойств элементов, но не определяются ими полностью .

Таким образом, в самом общем виде понятие «система» характеризуется:

- наличием множества элементов;

- наличием связей между ними;

- целостным характером данного устройства или процесса.

В.Н. Спицнадель выделяет наиболее характерные черты технических систем, многие из которых являются признаками экономических систем:

- наличие определенной целостности, функционального единства (общей цели, назначения), что приводит к сложному иерархическому строению системы;

- большие масштабы по типу частей, объему выполняемых функций;

- сложность (полифункциональность) поведения;

- высокая степень автоматизации;

- нерегулярное, статистически распределяемое во времени поступление внешних воздействий;

- наличие в целом ряде случаев состязательного момента, т. е. такого функционирования систем, при котором надо учитывать конкуренцию отдельных частей;

- наличие связей (положительных, отрицательных, одноплановых, многоплановых);

- многоаспектность (экономическая, социальная, техническая, психологическая и пр.);

- контринтуитивность (причина и следствие тесно не связаны ни во времени, ни в пространстве).

Всякий субъект экономики - предприятие, отрасль, регион, государство - развивается в соответствии с поставленной перед ним целью. Цель любой экономической системы - ее устойчивое функционирование и развитие. Цель организации - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремиться добиться любая организация. Формулирование целей должно быть во всех областях, от которых зависит выживание организации. Цели в этих областях зависят от конкретной стратегии, например:

1) в сфере производства - достижение наивысшей производительности труда, повышение эффективности;

2) в финансовой сфере - сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование:

3) в управлении персоналом - обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников, повышения их уровня заинтересованности и удовлетворенности .

Существуют правила осуществления последовательной декомпозиции главной цели организации на подцели:

1) общая цель должна содержать описание конечного результата;

2) при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и условием достижения целей предыдущего уровня;

3) фундамент «дерева целей» должны составлять задачи.

Взаимодействие категорий целей, задач и альтернатив можно иллюстрировать с помощью метода «дерева целей» (графическое изображение представлено на рис.1). Так, цели первого уровня являются альтернативами достижения главной цели, но относительно целей второго уровня они выступают в качестве целей. На каждом иерархическом уровне имеются свои конкретные цели и средства их достижения. Для достижения какой-нибудь общей цели необходимо согласовать частные цели и средства разных уровней системы.

Рис. 1. Модель «дерева целей»

Классификация систем по содержательному принципу, представляет собой деление их на два вида -- абстрактные и материальные.

Материальные системы (МС) являются объектами реального времени. Среди всего многообразия материальных систем существуют естественные и искусственные системы .

Искусственные системы могут быть классифицированы по нескольким признакам, главным из которых является роль человека в системе. По этому признаку можно выделить два класса систем: технические и организационно-экономические системы. В основе функционирования организационно-экономических систем лежат процессы, совершаемые человеко-машинными комплексами.

Абстрактные системы (АС) являются умозрительным представлением образов и моделей материальных систем, которые подразделяются на описательные (логические) и символические (математические). Следовательно, логические системы как результат дедуктивного или индуктивного представления материальных систем можно рассматривать как совокупность представлений о структуре, об основных закономерностях состояний и о динамике экономических систем.

Символические системы представляют собой формализацию логических систем, они подразделяются на три класса:

1) статистические математические системы или модели, которые можно рассматривать как описание средствами математического аппарата состояния материальных систем (уравнения состояния);

2) динамические математические системы или модели, которые можно рассматривать как математическую формализацию процессов материальных (или абстрактных) систем;

3) квазистатические (квазидинамические) системы, находящиеся в неустойчивом положении между статикой и динамикой, которые при одних воздействиях ведут себя как статические, а при других воздействиях -- как динамические .

Системы по уровню сложности делятся на три группы - простые, сложные и очень сложные, а наш соотечественник-математик Г. Н. Поваров делит все системы в зависимости от числа элементов, входящих в них, на четыре группы: малые системы (10 -103 элементов); сложные системы (103 - 107 элементов); ультрасложные системы (107 - 1030 элементов); суперсистемы (1030 - 10200 элементов).

Все существующие в действительности совокупности объектов (а всякая система представляет собой такую совокупность, хотя не всякая совокупность есть система) можно разбить на три большие класса:

Неорганизованная совокупность (примером ее может случайное скопление людей на улице) .

Неорганичные и органичные системы -- характеризуют наличие связей между элементами и появление в целостной системе новых свойств, не присущих элементам в отдельности. Связь, целостность и обусловленная ими устойчивая структура -- таковы отличительные признаки этих систем.

1.2 Основные понятия и составляющие процесса проектирования организационных систем

Организационное проектирование как процесс - это упорядочение организационно-структурных характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности.

Цель организационного проектирования - разработка новых организационных систем или предложений по изменению существующих систем. Результат организационного проектирования - комплект технической, организационной и планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления на практике организационной, производственной системы .

Содержание процесса разработки новой организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления .

Этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

1) формирование общей структурной схемы аппарата управления (см. прил.1);

2) разработка состава основных подразделений и связей между ними;

3) регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления; основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы .

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления - разработки состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру .

Третья стадия - регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделении, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации); разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры .

Совокупность документов, разработанных на всех стадиях организационного проектирования, образуют проект организационной структуры управления.

Кроме того, при проектировании организационной системы управления важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации. В жизненном цикле организации выделяется пять этапов :

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

1.3 Принципы и задачи методов организационного проектирования

«Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности» .

«Без развития методов проектирования структур управления затрудняется совершенствование управления и повышение эффективности производства в силу ряда причин:

1) в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

2) комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления;

3) создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

4) проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.

При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики» .

Главные принципы проектирования организационных систем таковы:

- организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям;

- следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

- формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

- между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом;

- организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров ;

Устойчивость - это свойство процесса управления сохранять и восстанавливать свое качество в условиях внешних и внутренних возмущений. Она есть результат технической и функциональной устойчивости. «При оценке устойчивости необходимо установить показатели свойств процесса управления, значения которых необходимо сохранить и определить степени влияния на эти показатели различных возмущений (воздействий окружающей среды, ошибок управленческого персонала и т.д.)» ;

Оперативность - это свойство процесса управления обеспечивать завершение цикла управления в требуемые сроки. Она обеспечивается с помощью ясности целевых ориентиров и реальностью задач, полного и своевременного информирования субъекта управления о состоянии системы, среды и ходе самого процесса, четкого контроля за процессами со стороны субъекта управления и др.

Гибкость - это способность изменять формы и методы управления в зависимости от обстановки. Любой организационный процесс в той или иной степени должен обладать гибкостью. Она обеспечивается с помощью повышения уровня управляемости, т.к. слабая управляемость затрудняет осуществление оперативных и целесообразных изменений, гибкости структуры системы, осуществляющей данный процесс, формировании многовариантных структур реализации процесса и др.

Непрерывность - это свойство процесса управления не допускать перерыва между последовательно выполняемыми этапами и другими действиями, приводящими к снижению качества управления. Она нарушается в случае, если «между двумя последовательно выполняемыми этапами возникает незапланированная пауза, приводящая к снижению качества выполнения следующих этапов» .

Отметим, что реальные результаты процесса управления требуют эффективности организационного управления. Но чтобы процесс управления стал достаточно эффективным, он должен быть целесообразным. И только требования эффективности организационных систем управления является необходимым условием эффективности.

Глава 2 Этапы и методы проектирования организационных систем

2.1 Этапы организационн ого проектирования

Согласно классической теории организации, с выводами которой по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Нет ничего удивительного, что последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи - подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, а потом составить конкретные правила .

Таким образом, последовательность действий следующая:

1. Осуществите деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решите, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие -- штабными.

2. Установите соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

3. Определите должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручите их выполнение конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.

Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Требования внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля. Далее рассмотрим альтернативные варианты организационных структур, успешно зарекомендовавшие себя к настоящему моменту .

2.2 Методы организационного проектирования

Для проектирования организационных систем управления используются методы, которые можно отнести либо к организациям бюрократического (метод аналогий, метод структуризации целей), либо к органическому(метод организационного моделирования) типам, либо к тому и другому (экспертно-аналитический метод).

Метод аналогий, относящийся к бюрократическому типу, по мнению экономиста Б.З. Мильнера, «состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации»: выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения (см. прил.1).

«Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно - хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения, главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей» .

Метод структуризации целей содержит в себе выработку системы целей организации (в т.ч. количественную и качественную формулировки) - его можно отнести к бюрократическому типу. Здесь используются следующие этапы:

- «разработка системы (дерева) целей (см. рис 1), представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

Составление как прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, достижения за которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать)» .

Метод организационного моделирования относится к организациям органического типа, в частности, к матричным структурам (см. прилож. 1, рис. 8). Он включает в себя разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

Математико - кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

Графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примерами могут служить «метасхемные» описания информационных и других потоков совместно с управленческими действиями.

Натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относиться организационные эксперименты, т.е. заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты, то есть искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения; управленческие игры - действия практических работников;

Математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.

Экспертно-аналитический метод, суть которого (по мнению Мильнера) «состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов» . Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами. Примеры формирования организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно-целевого управления и целый ряд других. Исходя из того, что экспертно-аналитический метод можно отнести к любому типу организаций, на основе этого разрабатываются графические и табличные описания организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит то её характера, а также возможностей для проведения соответствующего исследования.

«Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий. Она проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться в том числе на стадии проектирования. Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование» .

Для оценки эффективности управления важно, что она имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления (определяется в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ и т.п.). При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору - максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

2.3 Проектирование организационной с истемы управления (классический пример)

Проектирование организационной системы управления предполагает разработку следующих основных функций процесса управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль.

1. Миссия фирмы. Выбор миссии является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании, поскольку миссия служит ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывает определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

В менеджменте под миссией организации понимают основную общую цель, четко выраженную причину существования организации. Основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

2. Характеристика основных целей фирмы. Цели представляют собой описание будущего состояния объекта управления и выступают как способ упорядочивания действий и усилий всего коллектива, уменьшая неопределенность в работе. Действенными могут быть только цели, четко и ясно сформулированные и реальные. При этом необходимо определить: содержание, объем и временные ограничения.

3. Построение дерева целей. Количество и разнообразие целей, стоящих перед организацией, настолько велики, что без системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида и формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение дерева целей. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательное разбиение главной цели на подцели.

4. Управление по целям. Менеджмент, как целостная система управления, ориентируется на достижение всей совокупности целей, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего, должен иметь четкие цели.

Для доведения целей до конкретного исполнителя используется метод управления по целям, разработанный П. Дракером. Основными принципами метода являются то, что каждый руководитель, от наивысшего до самого высшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне, и должен работать для выполнения целей руководителя высшего звена. Процесс управления по целям включает 4 этапа:

Постановка целей. После выработки высшим руководством общеорганизационных целей, эти цели формулируются для работников следующего уровня посредством проведения совещаний с начальниками отделов, проводимых раз в квартал. Таким образом, для каждого подчиненного разрабатываются цели, с которыми он согласился и за выполнение которых несет персональную ответственность.

Планирование работы подчиненного. На данном этапе каждое подразделение организации, для которого определены цели в рамках общеорганизационных целей, решает, сможет ли оно достичь этих целей имеющимися ресурсами. В начале руководитель каждого подразделения определяет те действия и меры, которые необходимы для достижения поставленных целей. В качестве метода структуризации проблемы может использоваться построение дерева целей. Определение методов и средств достижения целей может также осуществляться на основе консультаций с сотрудниками своего подразделения.

Контроль и анализ выполнения целей. Поскольку цели каждого подчиненного определены, они выполнимы, и подчиненный несет персональную ответственность за их достижение, то он должен осуществлять систематический контроль за работой своих подчиненных .

Корректирующие действия. Принимая, что цели не были или не будут достигнуты, и убедившись, что руководство точно установило причину, необходимо решить, какие следует принять меры для корректировки отклонения. В этом случае предложения по корректировке целей и планов подразделения согласуются с руководителем более высокого уровня.

5. Оценка и анализ внешних факторов. После установления миссии и целей переходят к диагностическому этапу стратегического планирования. Первым шагом здесь является изучение внешней среды и ее анализ. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, можно выделить в семь областей. Этими областями (факторами) являются экономика, политика, рынок, конкуренция, технология, социальное поведение и международное положение.

6. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон компании. Следующим этапом проектирования является определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

7. Анализ стратегических альтернатив. После рассмотрения внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых мест организации, можно определять стратегию, которой организация будет следовать в дальнейшем.

8. Выбор стратегии для фирмы. Знание всех возможных альтернатив развития позволяет руководству фирмы перейти к следующему этапу стратегического планирования - выбору стратегии, целью которого является выбор альтернативы, которая максимально повысить долгосрочную эффективность организации. Выбор стратегии осуществляется исходя из следующих аспектов:

Ассортимент выпускаемой продукции, оказываемых услуг;

Анализ рынка и отрасли;

Анализ положения фирмы в отрасли.

9. Реализация стратегического плана. Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Такой подход дает огромную свободу действий, при которой работники, ответственные за достижение целей, могут легко выбрать такой образ действий, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и не правильного толкования, руководство должно использовать специальные инструменты, позволяющие реализовать выбранную стратегию.

К этим инструментам относятся тактика, политика руководства, правила, процедуры, стимулирование деятельности работников, управление по целям и бюджеты.

10. Оценка стратегического плана. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводится системно и непрерывно. При оценке разработанного стратегического плана необходимо ответить на следующие вопросы:

Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов?

Организация взаимодействий и полномочия рассматривается в 2-х аспектах:

1) структурная организация - процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность эффективно работать сотрудникам вместе для достижения его целей (см. прил.1);

2) организация процесса производства - определение наиболее эффективного сочетания элементов производства в пространстве и во времени для достижения целей организации.

Мотивация. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить организация, когда, как и кто должен это сделать. Для воплощения своих решений в дела руководители должны применять на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, мотивация - это процесс побуждения работников организации к деятельности для достижения личных целей и целей организации .

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля: фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в организации.

Заключение

В данной работе мы поставили определенные цели: поиск основных концепций организационного проектирования и связи этих концепций с практикой, разработка основных методов для организаций бюрократического и органического типов. В процессе выполнения работы обобщили основные теоретико-методологических подходы к организационному проектированию, проанализировали современные методические подходы к организационному проектированию создания (реструктуризации) крупных структур, изучили концептуальные основы организационного проектирования, изучили процесс организационного проектирования.

В результате получили следующие выводы:

Перед тем, как выбрать методы, нужно хорошо изучить основные концепции организационного проектирования;

Для того чтобы начать проектирование, сначала выбираются цели, а затем механизм их достижения;

Важным элементом методологии организационного проектирования является обоснование основных стадий данного процесса;

Существуют методы организационного проектирования, которые однозначно можно отнести к тому или иному виду организаций и, которые определяются в зависимости от обстоятельств;

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов плановых мероприятий;

Правильность выбранных методов организационного проектирования говорит о рентабельности предприятия.

В данной работе в главе 2 были рассмотрены основные функции процесса управления: планирование, организация, мотивация и контроль.

Первоочередным шагом проектирования организационной системы управления является стратегическое планирование, позволяющее компании определить основные направления развития на перспективу.

Организация взаимодействий и полномочия - следующий этап проектирования. Здесь формируется организационная структура управления предприятием. Мотивация и контроль также являются важными элементами процесса управления.

Таким образом, в данной работе были затронуты и детально проработаны все необходимые составляющие проектирования организационной системы управления.

Список использованной литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2004. - 356с.

2. Волкова К.А. и др. Предприятие: стратегия, структура, положение об отделах и службах, должностные инструкции. М.: Экономика, 2001. - 178с.

3. Кулькова И.С. Метод корреляционного анализа /ЖУК, 2005г. №3.- С.11-13.

4. Корхов Ю.В. Организационное проектирование. Киев: Бизнес, 2001.-240с.

5. Курочкин А.В. Принципы организационного проектирования//Проблемы теории и практики управления/ информ.-аналит. журн.- 1999.- №1- 39.

6. Лисов В.И. Проектирование корпоративной информационно-аналитической системы // РЭЖ, 2004г.- №4 - С.10-11.

7. Лапыгин Ю.Н. Теория организаций: Учебн. пособие. - М.: ИНФРА-М,

8. Латфуллин Г.Р., Райченко А. В. Теория организации: Учебник для

вузов. - СПб.: Питер, 2007. - 395с.

9. Либкинд Е.В., Рябикова Н.Е., Чепурин В.А. Организационные структуры управления: конспект лекции и методические указания к теме по дисциплине: «Менеджмент» - Оренбург: ГОУ ОГУ, 2003.- 42с.

10. Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления: Учебник для вузов.- М.: ГУ ВШЭ, 2002.- 496с.

11. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник.-4-е изд. перераб. и доп.-М.: Инфра-М., 2005.-506с.

12. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е изд.: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д.Вильямс», 2008.- 672с.

13. Новицкий Н.И. Основы менеджмента: организация и планирование производства. Учебник - М.: ИНФРА-М, 2000.- 420с.

14. Розенбаум Ю.А. Формирование управленческих кадров. М.: ИНФРА-М, 2000.- 315с.

15. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: Издательско-

торговая корпорация «Дашков и К», 2007.- 556с.

16. Син Ю.С. Развитие бизнес - корпораций методов организационного проектирования/ информ.-аналит. журн.- 2007.- №9 - 83.

17. Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. М.: ИНФРА - М, 2000.- 356с.

18. Соловьев В.С. Организационное проектирование систем управления: Учебное пособие. М.: ИНФРА - М.; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002.- 315с.

19. Управление проектами / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро и др. Справочное пособие /под ред. И.И. Мазура, В.Д. Шапиро.- М.: Высшая школа, 2001.-469с.

20. Якобсон С.А. Проектирование и методология анализа крупных предприятий // РЭЖ, 2004.- №11- С.23-25.

Подобные документы

Теоретические основы проектирования структуры организации. Классификация, характеристика основных типов, методы проектирования организационных структур. Конструкция организации, на основе которой управляется фирма, эффективность организационных систем.

курсовая работа , добавлен 20.12.2010


Понятие проектирования организационных систем. Основные элементы структуры управления, формулирование целей организации. Методы проектирования организационных структур управления: аналогий, экспертный, структуризации целей, организационного моделирования.

контрольная работа , добавлен 06.01.2011


Понятие, принципы, виды и типы построения организационных структур, факторы, влияющие на их формирование. Применение swot-анализа ООО РТС "Магик" для выбора актуальной маркетинговой стратегии предприятия. Механизм проектирования организационных систем.

курсовая работа , добавлен 07.02.2013


Понятие, классификация основных видов и типов организационных структур. Принципы и факторы, определяющие организационное построение фирмы, методы проектирования системы управления. Мероприятия по совершенствованию организационной структуры менеджмента.

курсовая работа , добавлен 06.10.2014


Теоретические аспекты построения эффективной системы управления. Методы проектирования организационных структур управления предприятием. Анализ организационной структуры управления на примере ООО "Инфо Тэсс". Пути оптимизации управленческой системы.

дипломная работа , добавлен 26.08.2010


Суть организационной системы управления. Основные методы их проектирования. Факторы и принципы построения организационных структур управления. Особенности процесса делегирования полномочий. Организационные структуры управления рыночной экономикой региона.

реферат , добавлен 25.07.2009


Организационная структуры предприятия как основа совершенствования функционирования организации. Классификация видов организационных структур предприятия. Формирование организационной структуры управления и методы проектирования организационных структур.

курсовая работа , добавлен 14.11.2014


Сравнительная характеристика иерархических и органических видов организационных систем управления. Миссия, цели, функции и процесс управления организацией. Критерии оценки эффективности организационных решений. Типы организации по Л. Консалтину.

дипломная работа , добавлен 19.01.2012


Научно обоснованное формирование организационных структур управления. Значение и проектирование организационного проектирования. Основные методологические принципы. Процесс формирования организационной структуры. Совершенствование структуры.

реферат , добавлен 12.01.2003


Факторы и элементы проектирования организации. Характеристика основных видов организационных структур управления фирмой, их достоинства и недостатки. Сравнительный анализ изменений организационных структур на примере российских и немецких предприятий.

Комплексное исследование системы управления в организации является основой её комплексного проектирования, которое включает в себя решение следующих задач:

выбор целей функционирования системы управления организацией;

формирование состава решений, направленных на реализацию этих целей;

моделирование организационных технологий процесса принятия решений;

формирование новой структуры управления или внесение изменений в действующую структуру;

разработка документации, регламентирующей деятельность системы управления организацией (положение о подразделении, должностные инструкции, правила работы исполнителей).

При проектировании организационных систем управления организацией наиболее важное значение имеет формирование его целей . Как правило, все организации имеют много целей с различным периодом действия.

Проектировать новую систему управления под множество целей очень сложно. Поэтому количество целей по возможности следует сократить. Период действия целей также должен быть сопоставим с периодом проектирования новой системы управления. Необходимо произвести структуризацию целей, т.е. “построить дерево целей” . Для этого могут быть привлечены независимые эксперты, непосредственно не связанные с организацией.

При проектировании систем управления помимо экспертных методов широко используется моделирование, которое применяется при проектировании управленческих решений.

Количество управленческих решений, применяемых в организации, зависит от числа структурных подразделений этой организации. За каждым подразделением закрепляется группа решений (например, за бухгалтерией – решения по учету и анализу хозяйственной деятельности, за планово-экономическим отделом – решения по вопросам технико-экономического планирования и т.д.).

Количество и состав решений, принимаемых каждым конкретным подразделением, сравнивается с идеальной моделью, которая выбирается проектировщиками на предварительном этапе. В качестве такой модели можно использовать (с частичной доработкой) стандартную информационную модель, известную под названием модели Дейтча.

Моделирование управленческих решений требует совершенствования процесса подготовки и принятия управленческого решения на всех уровнях управления и по всем стадиям его разработки вплоть до принятия окончательного решения . Моделирование производится на основе спроектированной информационной модели.

Комплексное проектирование системы управления предполагает ее совершенствование на основе выбранных качественных целей функционирования и включает проектирование процесса принятия решений и структуры управления на уровне управленческих решений .

Проектирование системы управления включает в себя 6 этапов (см. с. 97). Ниже приведены пояснения к этой схеме.

1 этап . Определяется полный список управленческих решений, необходимых для функционирования системы управления организацией.

2 этап . Составляется перечень документов, используемых при подготовке и принятии управленческих решений. Часть документов являются общим при подготовке различных управленческих решений.

3 этап . Составляется перечень групп управленческих решений по функциям с таким расчетом, чтобы каждая из групп использовала минимальное количество документов для подготовки решений. Используются методы анализа и логики, а также ЭВМ.

Схема. Основные этапы проектирования системы управления

4 этап . Целью распределения решений по уровням управления является определение группы решений, за подготовку которых несет ответственность руководитель соответствующего уровня управления. При этом учитывается загрузка и пропускная способность этого уровня управления. Квалификация руководителя и его компетенция должны быть достаточны для принятия решений этой группы.

Распределение решений охватывает все уровни управления в организации.

5 этап . Формирование структурной схемы управления организацией, как правило, базируется на типовых структурах управления . В качестве типовой используется матрично-штабная схема управления . Формирование схемы управления предполагает распределение управленческих решений по уровням управления, расчет загрузки уровня управления для координационного, проблемного либо функционального уровня, что в результате обеспечит обоснование выбора типа структуры управления. Окончательный выбор варианта схемы структуры и все дальнейшие расчеты осуществляются в рамках выбранной структуры управления.

6 этап. Разрабатываются документы, регламентирующие деятельность системы управления : положения о подразделениях, должностные инструкции, правила работы исполнителей.

В теме 3 была сформулирована концепция совершенствования организационного механизма управления, которая воплощена в схеме проектирования системы управления (см. с. 97). Достоинством предлагаемой концепции является то, что ряд этапов решается с помощью компьютерной техники, что упрощает системное проектирование.

Как правило, эффективное проектирование систем управления требует значительных инноваций.

Инновации – поиск, определение и реализация различных новшеств, нововведения в деятельности человека, отражающие его потребность в изменениях, развитии, модернизации, реконструкции, совершенствовании, реформировании и пр.

В настоящее время инновации занимают большое место в управленческой деятельности организаций, что им возможность адаптироваться в рыночной среде, постоянно обновлять все стороны управленческой и производственно – хозяйственной деятельности.

Нововведения в области техники и технологии тесно связаны с научно-техническим прогрессом. В менеджменте нововведения касаются методов управления, структур управления, способов принятия решений и т. д., и

1) Системная концепция совершенствования организационного механизма управления включает в себя анализ системы управления как системы принятия решений исследование процесса управления и структуры управления (на уровне управленческих решений). По результатам анализа проектируется комплексная система управления, ориентированная на выбранные качественные цели, в конечном счете, совершенствования всей системы управления организации.

Инновации, направленные на проектирование методов управления , должны способствовать повышению технической, экономической, организационной целесообразности выбора управленческих решений.

Инновации, направленные на совершенствование структур управления , должны способствовать приведению в соответствии структур управления и объектов управления, с другой стороны.

К использованию инноваций при проектировании новых систем управления и совершенствованию действующих могут прибегать как крупные, средние, так и малые организации. Но все они для этого должны располагать значительными финансовыми ресурсами, поскольку расходы на разработку инновационных идей и их внедрение все интенсивнее возрастают.

Проектирование системы управления организацией требует разработки инновационной стратегии , представляющей собой целенаправленный план внедрения инноваций по важнейшим направлениям совершенствования системы управления.

Инновационная стратегия реализуется через управленческие решения, отражающие специфику деятельности организации.

Основные положения инновационной стратегии отражаются в программе, в которой указываются цели, задачи, этапы ее реализации, взаимосвязанные по срокам, ресурсам и исполнителям.

ТЕСТЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ

1. Основой комплексного проектирования системы проектирования системы управления является:

экспериментирование системы управления;

моделирование;

комплексное исследование;

наличие информации.

(ответ: с).

2. Назовите задачи, не решаемые в процессе комплексного проектирования системы управления: (1 тип, ПС)

изучение тенденций развития организации;

корректировка структуры управления;

формулировка миссии;

определение направлений исследования;

составление перечня решений.

(ответ: а + д).

3. Комплексное проектирование начинается с определения: (1 тип, С)

выбора миссии;

формулирования большого количества задач;

привлечения экспертов;

совокупности действий персонала, направленных на достижение целей.

(ответ: а).

4. В процессе проектирования системы управления применяется вычислительная техника: (1 тип, С)

(ответ: а).

5. Инновации – это: (1 тип, ПС)

боязнь риска; уход от нововведений; поиск новшеств (ответ: с).

6. При проектировании системы управления инновации направляются на:

совершенствование структуры управления;

повышение ответственности руководителей;

привлечение организационных технологий;

улучшение методов управления.

(ответ: а + с + д).

ТЕСТЫ ДЛЯ КОНТРОЛЯ

1.Возможно ли образование замкнутого контура при построении ’’дерева целей”: (1тип, ПС).

(ответ: б).

2. ’’ Дерево целей’’ относится к следующему виду графиков: (1 тип, ПС).

сетевой график;

диаграмма;

древовидный граф;

циклограмма.

(ответ: с).

3. ’’ Дерево целей ’’ – это: (1тип, ПС)

распределение целей по подразделениям организации;

распределение целей по уровням управления;

делегирование целей;

взаимодействие целей организации.

(ответ: б).

4. Методы проектирования систем управления: (1 тип, ПС)

способы проведения проектирования;

средства оптимизации проектирования;

основные этапы проектирования (ответ: б).

5. Установите взаимосвязь между исследованием и проектированием системы управления: (1 тип, П)

проектирование предшествует исследованию;

проектирование осуществляется параллельно исследованию;

исследование предшествует проектированию;

исследование и проектирование никак не связаны между собой.

(ответ: с).

6. Инновационная стратегия проектирования системы управления – это:

(1 тип, ПС)

общий, всесторонний план достижения целей;

целенаправленный план внедрения инноваций;

способ использования средств и ресурсов, направленных на достижение поставленной цели;

генеральная программа действий для достижения главной цели.

• Реферат: Правила ведения телефонных переговоров
• Презентация на тему ""Двенадцать" А
• О президентской программе
• Стратегический инвестор: особенности приобретения акций открытых акционерных обществ
• Дикий кролик в австралии Причина резкого увеличения популяции кроликов в австралии
• Традиционные русские узоры
• Окпдтр – расшифровка и его использование
• Основные средства: состав и показатели использования К показателям эффективности использования основных средств относится
• Форма ПМ-пром: образец заполнения Пример заполнения пм пром
• Уставной (складочный) капитал юридического лица и особенности его формирования

• Документы для регистрации индивидуального предпринимателя
• Встречная торговля: три варианта оформления обязательств
• Методы модульного конструирования
• Что такое бенчмаркинг? Бери пример с лучших! Или что такое бенчмаркинг Результаты бенчмаркинга
• За какой период давать сзвм при увольнении
• Система боевого управления сухопутных войск сша в звене "бригада и ниже" Система управления войсками и оружием тактического звена
• Биография О. Генри. Электромагниты джозефа генри Активный период творчества
• Анализ, статистика, тенденции в деятельности малого бизнеса
• Анализ состояния и эффективности использования основных средств предприятия
• Степень дробления и измельчения